ワークシェアリングとは?
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で3451人で、そのうち東京555人、神奈川118人、埼玉158人、千葉76人、愛知188人、大阪878人、兵庫328人、京都93人、福岡42人、沖縄155人、北海道72人、宮城118人などとなっています。大阪、兵庫を含め、奈良(81人)、和歌山(38人)、滋賀(24人)と関西圏では急増しており、いつ緊急事態宣言が発令されてもよい段階です。東京都の小池知事は「まん延防止等重点措置」の適用を政府に要請するつもりのようで、菅首相も東京にマンボウ適用する予定のようです。一体、緊急事態宣言解除は何だったのでしょうか。強力なロックダウンを行いワククチン接種も順調に進んでいるイギリスでは制限緩和の動きがありますが、日本のように中途半端な緊急事態宣言やマンボウでは、感染力の強いイギリス型のウイルスには太刀打ちできません。中途半端な対策を続けるよりもいったん強力な対策を取った方が経済への影響も少なくて済みます。少なくとも今回の第4波は無能な政府による人災と言ってよいでしょう。
さて、今日は、ビズネス+ITの「ワークシェアリングとは?メリット・デメリット、必要な『6つの労務整備』を解説」という記事を取り上げます。
新型コロナウイルスの感染拡大によりテレワークが普及する中、働き方改革の1つとして「ワークシェアリング」という働き方が注目されています。
1.ワークシェアリングとは?
ワークシェリングというのは、労働者同士で雇用を分け合うという意味ですが、「一人ひとりの労働者が自分の働く時間を短くする」「労働者の総人数を増価させる」「今まで以上に多くの労働者を雇用する」と言った狙いがあるとされています。つまり、過労死や失業者を減らす試みです。
欧州では、失業者が急増したことからワークシェアリングが注目を集め、失業対策で雇用を創出する手段の一つとして、ワークシェアリングが導入されました。日本でも、「経済市況の悪化によって失業率が高くなった」「過重労働にによる過労死が社会問題となる」と言った背景で、ワークシェアリングに注目が集まり始めました。
また、「長時間働くよりも、プライベートの時間を大切にしたい」というワークライフバランスの考え方が浸透するにつれ、「ワークをシェアする(仕事を分け合う)」という考え方が出てくるのも当然です。
2.ワークシェアリングのメリット・デメリット
ワークシェアリングは「これまで一人で担当していた仕事を複数人に分けることによって、一人にかかる負担を減らそう」というものです。そして、一人に係る負担を減らすことによって、効率性と生産性を目指していくというものです。
この記事では、ワークシェアリングのメリットとして、次の2つがあるとされています。
- チームのフォロー体制により、業務が滞らない・・・担当者が不在時の出来事を含め関係者間で情報共有を徹底することで、チームの一人に何かあった場合でも他のチームメンバーでフォローできる。
- 心理的安全面を確保し、個々の力を発揮できる・・・チームシェアリングの体制をとることで、他にメンバーがいるという安心感を得つつ、自分の能力を最大化していく働く楽しさを実感することができる。
ワークシェアリングのメリットを考える際には、雇用する企業皮と働く労働者側から見る必要があるように思います。
まず、企業側のメリットですが、
- コストカット・・・従来なら深夜残業や休日出勤までして取り組んできた仕事も、ワークシェアリングによってスリム化され、人件費や光熱費などのコストカットが可能になる。
- 迅速な対応・・・仮に市況が活発になり急に人員が必要になった場合でも、迅速に人材を配置できる。
- 従業員満足度の向上・・・雇用自体が維持され、従業員の企業に対する信頼も向上する。
- イメージアップ・・・「リストラなど人材削減しない会社」「一人ひとりが余裕を盛っtうぁたらける企業」といったイメージで企業の信頼が高まる。
次に、労働者側のメリットですが、
- 雇用が維持される・・・景気があったした場合でも、リストラされず、働くことができる。
- ワークライフバランス・・・できた時間を自分のため家族のために使用することができる。
次は、ワークシェアリングのデメリットです。この記事では、2つのデメリットが挙げられています。
- 業務の可視化をしないと生産性低下を招く・・・引継ぎがスムーズに行われないと余計な時間がかかり、結果的に生産性が低下する
- 業務のシェアのみを行うと、給与ダウンにつながる・・・業務量が減ることで給与が減るという不安がある。
ワークシェアリングのデメリットについても、企業側と労働者側の双方で見る必要があります。
まず、企業側のデメリットです。
- 制度の見直し・・・短時間労働制度や格差是正措置など各種制度を抜本的に見直す必要が出てくる。
- 給与計算の手間・・・給与計算の方法が変更され、労働者が増えることで、給与計算が従来以上に手間がかかり煩雑になる。
- 一部コストの増加・・・雇用者の増加に伴い社会保険料、福利厚生費など一日コストが増加する。
次に労働者のデメリットです。
- 給与ダウン・・・一人ひとりの労働時間の短縮は給与低下につながる。
- 格差が生じる・・・ワークシェアリングの対象になる労働形態と対象にならない労働形態がある場合、ワークシェアリングの対象となる労働形態のみ労働時間が短縮され、賃金格差が生じる。
ワークシェアリングの体制を導入するうえで、いくつか整えておくべき労務環境があります。この記事では6つの労務整理としてまとめられています。
- 情報を常に可視化・蓄積する・・・他のメンバーがすぐのフォローできるように常に情報を一元管理しておく
- ツール整備・・・①気楽にテキストもみゅにケーションができるチャットツール②オンライン会議や面談のためのビデオコミュニケーションツールの導入
- 働く環境の整備・・・テレワークでは自宅で問題なく仕事ができるように、インターネット環境、机・椅子など安定して働ける環境を確保する。
- セキュリティ強化・・・情報セキュリティ体制の強化。特にカフェなど公共の場で仕事をするときはオープンWI-FIは使わないなど情報漏洩に細心の注意を払う。社員の教育も重要。
- スケジュール共有・・・スケジュールを共有し、お互いの業務状況などをシェアする。「副業」や「仕事以外のプライベート」も尊重する関係性を築くことも大切。
- 無駄の会議削減・・・業務の可視化ができれば、「状況を共有するため」だけの会議は不要になる。
この記事では、テレワークやワークシェアリングを導入するうえで明確にすべき3つのことが挙げられています。それは⑴役割 ⑵成果物 ⑶評価指標の3つです。テレワークだからと言って、役割を減らしたり、評価指標を低めに設定してはいけません。この3つを明確に定めることで。自分が会社に対して何をどのように貢献していくか改めて見つめなおすことができるようになります。
この記事では、「ワークシェアリングという働き方を導入することは、安定した組織づくりにつながるだけでなく、社員にとっても働きやすい環境にある」と言っています。ワークシェアリングは新しい働き方改革の一つとして注目されていますが、積極的に導入することに躊躇している企業も多いのです。
ワークシェアリングの形態も一つではありません。
- 雇用維持型1(緊急避難型)・・・企業の業績が悪化した際に現在雇用している労働者を解雇せずに、その雇用を維持するために行うワークシェアリング
- 雇用維持型2(中高年対策型)・・・中高年の労働時間を短縮する、中高年の雇用を増やすことを目的とするワークシェアリング
- 雇用創出型・・・一人でも多くの労働者を雇用できるように、現在の労働者の1人当たりの労働時間を短縮し、その分の業務を新規採用者に振り分け新たな雇用を創出するワークシェアリング
- 多様就労促進型・・・働き方改革の流れを汲んだもので、さまざまな働き方を実現するために活用されるワークシェアリング
大きく分けると上記の4つがありますが、働き方改革との関連で注目されているのは多様就労促進型です。しかし、いつも言うように、ワークシェアリングも手段であって目的ではありません。自社の目的を明確にしてワークシェアリングがその目的達成に必要な手段か否かを検討することが大事です。今流行りだからと言って飛びついても何の役にも立ちません。自社にとってワークシェアリングが必要なら導入すればいいですし、自社の目的に合った形態を導入すればいいのです。
部下を育成するコツ
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2656人、そのうち東京399人、神奈川100人、埼玉116人、千葉62人、愛知112人、大阪719人、兵庫276人、京都55人、福岡51人、沖縄98人、北海道63人、宮城103人などとなっています。イギリス型の変異株で感染拡大している関西圏では、大阪と奈良(78人)が過去最多を更新しています。大阪や兵庫では重症者病床がひっ迫しており、まん延防止等重点七ではなく、もはや緊急事態宣言発令の状況だという声も上がっていますが、どちらにしても中途半端な対策では変異を続ける新型コロナウイルスに翻弄されるだけです。尾身会長が言うように「どんな効果的な対策を打てるか、もうそろそろ真剣に検討する時期に来ています。後手後手の対策はもうやめましょう。
さて、今日は、ビジネス+ITの「今はもう『部下を育ててはいけない』と言い切れる理由」を取り上げます。
人材の育成の重要さはこれまでも書いてきましたし、その重要性には変わりはありません。昨日のAmazon流のリーダーシップのあり方14項目には「最高の人材を雇用、育成する」というのが挙げられています。
この記事が指摘しているのは、「部下を育てるのは成果を上げるための手段であっても目的ではない」ということです。この考えには賛否両論あると思いますが、リーダーや上司にとっても限られた時間の中で自らの仕事を行い成果を上げていかなければなりません。そういうことを考えると、部下を育てるということに十分な時間が取れませんし、成果と無関係に人材育成をリーダ-の仕事ととらえることもできません。「部下を育てるのは成果を上げる手段であって目的ではない」というのは一理あるところです。
1.上司は限りある時間を何に使うかを考えろ
この記事では「すべての部下を育てる必要はない」と言っています。このように言い切ることもすごいですが、真実です。先ほども書きましたが、リーダーや上司は限られた時間の中で部下をそdてることと成果を上げることとの両方をしなければなりません。「部下を育てること」と「組織の目標を達成する(成果を上げる)」こととはトレードオフの関係にあると言えます。両立しにくい関係にある以上、限られた時間の中で、時間を割いても指導する価値のある人材を選別して育てるということが必要だというのです。部下が成果を妨げているなら部下を育てることが必要ですが、育てることが無理な部下がいるなら選別すればいいのです。その上で見込みのある部下には「環境」を用意するのです。見込みのある部下なら、自分で考えて動くことができ「自分で育っていく」のです。
2.部下一人ひとりに聞きに行こう
企業にもよりますが、上位2~3割の人はせっかく会社に入ったのだから、自分が成長して高みにたどり着いて給料や地位も上がるような仕事がしたいと考えているはずです。一方で、生活できるだけの給料がもらえればよく、自分の時間を犠牲にしてまで働きたくないという人もいます。人それぞれです。働き方改革と言われますが、働き方に関する意識や考えも多様性があり千差万別です。このように意識や考え方の違う人をひとまとめにして、育てる・育成すると言っても無理なことです。
部下一人ひとりの考え方を無視して、働き方改革を進めようとするから、できるだけ安全運転で行こうということになってしまいます。そうすると、ハイパフォーマーはそんな上司に幻滅しますし、ローパフォーマーはラッキーとますます楽をしようとします。これでは組織としても目標を達成できなければ、部下の成長もありません。
大切なのは、部下は人間であり、一人ひとりが自分なりの人生の目的や優先順位を持っているということです。それを無視して全員一律の働き方を行おうとしても中途半端に終わってしまうだけです。上司として必要なのは、部下一人ひとりとしっかりと話をして、どのような目的を持っているのか、どのような働き方を望んでいるかを聞き出すことです。そして、部下一人ひとりの考え方に合った働き方を考えていく姿勢が大切になります。ハイパフォーマーには「千本ノック」や「失敗する場所」が必要になりますし、ワークライフバランスを重視する部下にはその考えに合わせた配慮も必要になってきます。全員を同じように育成する必要はないのです。将来リーダーを目指そうとする部下と高みを望まない部下とでは育成の仕方にも違いがあるはずです。
上司は部下がどのような働き方を望んでいるのかについてしっかりと話し合わなければなりません。そのためにはコミュニケーション能力が必要ですし、日ごろからの部下との信頼関係の構築が重要です。
Amazonのリーダーシップの信条 逆向きに考える
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で1565人で、そのうち東京249人、神奈川68人、埼玉86人、千葉88人、愛知45人、大阪341人、兵庫87人、京都32人、福岡14人、沖縄50人、北海道71人、宮城55人などとなっています。元々検査数が少ない月曜日ですが、月曜日で1500人超は2月1日以来で、奈良71人、愛媛32人など地域によっては増えてきています。第4波の入木地に入りつつあるように思います。
菅首相は、「第4波」については否定し、「強い警戒感を持って対応していく」といつもの言葉を口にしただけですが、「(大阪など)緊急事態宣言の解除」が早すぎたのではないか」との質問には「知事からの要請があり専門家の意見を聞いて解除した」と判断の正当性を主張しました。政府が緊急事態宣言解除に踏み切ったのは、あの段階で解除しなければいつまでたっても解除できなくなり解除の時期を失するという短絡的な発想があったからです。一方、尾身会長は、「ここ1,2週間で、東京も大阪のような状態になる」との危機感を示し、「どんな効果的な対策を打てるか、もうそろそろ真剣に検討する時期に入りつつある」と述べました。尾身会長の発言からすれば、政府も分科会も、これまでは「真剣に対策を検討していなかった」ということです。分科会が提言をまとめても、菅首相・政府がそれを受け入れず場当たり的に事に当たっていたいう状況にあったことは否定できませんが、分科会ももっと真剣に政府に物申してもらいたいものです。
さて、今日は、ZDNet Japanの「アマゾンを成功に導くリーダーシップのあり方」を取り上げます。
Amazonほどの企業規模における成功は一人の天才的なリーダーの手によって成し遂げられたわけではなく、明確に定義され、厳格な形で実践された一連の信条やプラクティスとコミットメント、その実践をもって実現されたと言っていいでしょう。この記事では、Amazonの成功とリーダーシップの在り方について述べられています。
Amazonのリーダーシップの信条
Amazonは、拡張可能性と反復可能性を備えた一連のプロセスを築き上げ、14項目からなるリーダーシップの信条と組み合わせています。それが、Amazonがアイデアを次々と実現する原動力になりました。あらゆる企業も、その規模や業界に関わらず、こうしたAmazonの知見を自社に適用できます。参考になるはずです。
Amazonのリーダーシップの14項目の信条は次の通りです。
- 顧客第一主義にこだわる・・・リーダーは顧客を起点にして、逆向きに行動する。そして、顧客からの信頼を獲得、維持するための全力を尽くす。
- オーナーシップ・・・リーダーはオーナーだ。リーダーは長期的な視点に立って考え、短絡的な成果で長期的な価値を犠牲にしたりはしない。無図からのチームという枠を超え、全社のことを考えて行動する。「それは私の仕事ではない」と絶対に口にしてはいけない。
- 創造性と簡素化・・・リーダーはチームに革新性と創造性を求めるとともに、常に簡素化への道を見つけ出そうとする。
- 多くの場合に正しい・・・リーダーは多くの場合に正しい判断を下す。リーダーは確固たる判断力と優れた直観を有している。多様な観点を追求し、自らの信念を疑うことも辞さない。
- 学び、好奇心を重視する・・・リーダー浜名日を辞めず、常に自らを向上させる手段を追求する。新たな可能性に向けて好奇心を研ぎ澄ます、その追求に勤しむ。
- 最高の人材を雇用、育成する・・・リーダーは類まれなる人材を発掘し、組織の各所で活用する。リーダーを育成し、他者のコーチングという自らの役割について真剣に取り組む。
- 最高の水準を追求する・・・リーダーは多くの人があまりにも高いと考えているほどの高い水準を徹底的に追及する。常に限界を押し上げ、高い品質やサービス、プロセスをもたらせるようチームをけん引する。
- 視野を広げる・・・視野狭窄は自己満足に陥る。リーダーは成果に向けた意欲を掻き立てる大胆な方向を打ち出し、それを指示する。
- 行動に価値を置く・・・ビジネスはスピードが命だ。
- 倹約の精神を持つ・・・より少ない投資で多くのことを達成する。製薬は天気や自己充足、発明を生み出す鍵となる。
- 信頼の醸成・・・リーダーは人の話に注意深く耳を傾け、ざっくばらんに語り、敬意を持って他者とやり取りする。
- 深いところまで突き詰める・・・リーダーはあらゆるレベルで活動yし、小際に目を配り、頻繁に状況を吟味し、指標と事例が合致しない場合に猜疑心を抱く。
- 気概を持ち、異議を唱え、コミットする・・・リーダーは異なる意見がある場合、礼を失することなく異議を唱える義務がある。リーダーは信念をもって粘り強くある必要があり、周囲に迎合して妥協することがあってはならない。一旦意思決定に至った場合には全身全霊をもってコミットする。
- 成果をもたらす・・・リーダーは自らの業務に関する重要な情報に焦点を当て、適切な品質の成果をタイムリーな形でもたらす。障害があっても、適切に対処し、絶対に妥協しない。
Amazon従業員のマインドセットは、これらの14項目に基づいて醸成されます。この中で最も重要なのは「顧客視点をもって逆向きに行動する」ということです。
「逆向きに行動する」というのは、常に顧客エクスペリエンスを起点にして物事を考えていくということです。多くの企業が「スキルを起点にする」アプローチを採っており、コアコンピタンスや市場勢力図を分析したり、自社の強み(Strength) と弱み(Weekness)、そして自社を取り巻く環境に起因する機会(Opportunity)と脅威(Threat)の4つを分析するSWOT分析がもてはやされています。これらには顧客の視点や顧客から期待されるエクスペリエンスが欠けているのです。Amazonはこのプロセスを逆向きに辿り、まず顧客エクスペリエンスに目を向けているのです。
顧客第一主義がAmazon成功の鍵です。競争力重視の企業では、ある製品分野においてトップに立っている企業は、改善や成長を続けていくための原動力や切迫感が欠けています。しかし、顧客は常に驚くほど多くの不満を抱えています。顧客第一主義の企業は、顧客の視点に立って「顧客が何を求めているのか」「何に不満があるのか」、そうした顧客の要望に応えるにはどうすればいいのかを常に考えています。Amazonは、顧客エクスペリエンスを深く理解することで、さまざまな事業を数多く手がけ、それらを何もない状態から大きな事業に育て上げてきています。
上記の14項目はどのような企業でも参考になるでしょう。先ずは顧客視点をもって逆向きに行動する、”Working Backwards”から始めましょう。
以前に細谷功著「すべての仕事は『逆』から考えるとうまくいく」という本を紹介し、”Thinking Backwards”(逆から考える)について書きました。これも参考になると思います。
「モチベーションが高い=成果が出る」は幻想
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2472人で、そのうち東京355人、神奈川142人、埼玉135人、千葉125人、愛知116人、大阪593人、兵庫211人、京都63人、福岡27人、沖縄96人、北海道53人、宮城80人などとなっています。今日から大阪、兵庫、宮城の6市でまん延防止等重点措置が適用さtれ、午後8時までの時短要請・命令、従わない場合には過料の制裁が科されることになります。制裁をもって強制しようという点は問題があるように思いますが、やむを得ないでしょう。今回からは一律の協力金支給ではなく規模に応じた協力金支給になり公平感が出ています。
大阪は6日連続で東京を上回り、感染力の強いイギリス由来の変異株が急増しているようです。先日も書きましたが、東京で見つかっている変異株はイギリス型ではなく「E484K」と呼ばれる種類です。これは、「スパイクたんぱく質」のアミノ酸のうち484番目のアミノ酸が変化しているもので、この変異があると抗体の攻撃から逃れる性質を持つと考えられています。その結果、ワクチンが効きにくくなり、抗体ができても再感染しやすくなるというのです。イギリス型と違い感染力はそれほど強くなくてもワクチンの効果を減ずるというのは厄介です。
さて、今日は、プレジデントオンラインの「必ず結果を残すリーダーが『部下のモチベーションは上げなくていい』と断言する理由」という記事を取り上げます。
これまで、何度もモチベーションを高める方法などについて書いてきましたが、この記事は「『モチベーションが高い=成果が出やすい』は幻想」と言っています。
確かに、モチベーションが低くても確実に結果を出す人はいますし、モチベーションが高くてもかえってそれが空回りして結果を出せない人もいます。そういう意味では「モチベーションが高い=成果を出す」とならないことは事実です。しかし、モチベーションが高い方が成果が出やすいとは言えるように思います。
この記事では
- モチベーションが高い方がいい
- モチベーションが高いと成果が出る
のどちらも間違いであると言っています。
まず、「モチベーションが高い方がいい」についてですが、先ほども書いたように、「モチベーションが低くても結果を出す人」も「モチベーションが高くても結果を出せない人」もいます。「モチベーションが低くても結果を出す人」はあえてモチベーションを高める必要はありません(モチベーションを高めればもっと成果を出すかもしれませんが)。「モチベーションが高くても結果を出せない」人はモチベーションの内容やその向け方に問題があると思います。モチベーションの中身を見てその向け方を変えることで成果につながります。また、「モチベーションが低くて行動できていない人」には行動していないことを指摘すればいいのです。「モチベーションを高めろ」と言ってもそれは無理なことです。他人のモチベーションを何とか出来ると考えるのは間違いです。モチベーションは自分で高めるしかありません。組織としては個人(社員)がモチベーションを高めやすい環境を作るしかありません。それが動機付け要因への働きかけです。ハーズバーグは人間を満足させて仕事へと動機付けていくためには動機付け要因へ働きかけていくことが必要で、そのために「職務充実」を図らなければならないと言っています。
つぎに、「モチベーションが高いと成果が出る」についてですが、この記事では「成果が出るからモチベーションが上がる」と言っています。
まさにこれが真理かもしれません。モチベーションを上げたところで成果が続かなければモチベーションも続きません。逆に成果が続いていればモチベーションも続きます。
モチベーションというのは個人の内面に関わるものです。他人が介入できない部分もあります。この記事では「他者の問題はコントロールできないし、介入しない」と言っています。すべてがそうだとは思いませんが、一理あります。
この記事では、「モチベーションのマネジメントは手放して、成果のマネジメントをすべき」と言います。つまり、「モチベーションを上げるのにどうすればいいか」を考えるのではなく、「成果を上げるにはどうすればいいか」を考えることです。
それには、「まず部下と一緒に行動してみることです。その行動がなぜ重要なのか、なぜ有効なのかを部下が理解できるように伝えます。その次は、部下に自分でやってもらう。できるようになったら、別の行動を一緒にする。それを繰り返し、リアルタイムでフィードバックし、小さなことでも承認する。すると部下はだんだんと自然に仕事のコツをつかみ、自分で成果を上げられるようになり、結果モチベーションも上がる」ということが重要です。結果が出始めると、今度は自分なりの工夫を加え、それでさらに成果が得られると、ひとりでチャレンジし続けるようになります。
個人的な能力にさほど関係ない部分をしっかりと仕組み化したり、結果を出すためのポイントをしっかりと教えたりして挙げれば、ほとんどの人が「求められる目標」をたっせいできます。それが自信につながりモチベーションも向上するのです。この好循環を作ることです。
休日の本棚 散る桜 残る桜も散る桜
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2774人で、東京446人、神奈川129人、埼玉149人、千葉90人、愛知118人、大阪666人、兵庫206人、京都53人、福岡39人、沖縄117人、北海道66人、宮城136人などとなっています。大阪は過去最多となり、明日からは大阪市内にまん延防止等重点措置が適用されます。週末の人出は多く、昨日、仕事で難波に行きましたが、心斎橋から難波にかけて御堂筋を自転車で走れないくらい密状態、心斎橋筋商店街も人でごったがえっていました。飲食店も密状態、マスクを外して大声で喋っている客が目につきます。マンボウ適用で自粛モードになる前に羽を伸ばそうということでしょうか・・・危機意識や緊張感が欠けています。
今日の雨で、桜も完全に散ってしまいそうです。
「散る桜 残る桜も散る桜」 良寛禅師
今まさに命が燃え尽きようとしているとき、たとえ命が永らえようとも、それもまた散りゆく命に変わりがないという良寛禅師の辞世の句に潔さと美しさを感じます。桜は咲いた瞬間から散りゆく運命を背負っていますが、また人間も同じです。人はいつかは死ぬものです。いつ死ぬのか、死とは何かに思い悩んでいても、答えは分かりません。死ねば分かります。思い悩むよりも、今を精一杯生きることが大切です。そして死が訪れたときには良寛禅師のごとく潔く燃え尽きたいと思います。
さて、良寛禅師の辞世の句を紹介したので、今日は「死」について考えてみたいと思います。最近、死に関する本が書店で目に付きます。
シェリー・ケーガン著「DEATH 死とは何か」(文嚮社)、五木寛之著「死の教科書」(宝島社新書)、上野千鶴子著「在宅ひとり死のススメ」(文春新書)、橋爪大三郎著「死の講義」(ダイヤモンド社)、池上彰著「池上彰と考える『死』とは何だろう」(KADOKAWA)などです。
シェリー・ケーガン著「DEATH 死とは何か」はイエール大学の哲学講義ですが、それ以外は内容的には団塊の世代向けといったところでしょうか。団塊の世代(戦後昭和22年から昭和24年に生まれた世代)は、いわゆるマニュアル本世代です。大学受験で旺文社の「傾向と対策」を活用し合格した世代、その団塊世代が死を意識し出した年代になり、死へのマニュアル本を求めていると言われています。
「人生100年時代」と言われるようになりましたが、災害や病気でわれわれの日常は死と隣り合わせです。
五木寛之著「死の教科書」は、「死にゆく人たち、それを看取る家族や友人。死にゆく者を見送る家族は生にすがり、少しでもその人の命を延ばそうとします。死はいったい誰のものなのか、去り行く人と見送る人、その両者の視点から、さまざまな48の問いかけに五木寛之氏が答える問答集」です。
上野千鶴子著「在宅ひとり死のススメ」は、累計122万部のベストセラー「おひとりさま老後」シリーズの最新版で、慣れ親しんだ自宅で自分らしい幸せな最期を迎える方法を教えてくれています。「孤独死」ではなく「おひとり様死」です。
橋爪大三郎著「死の講義」は、社会学者である著者が、キリスト教、イスラム教、ユダヤ教、仏教など、それぞれの宗教が持っている「死とは何か」についての考え方を説明し、死について考えるうえで宗教の重要性を説き、どの宗教を選ぶか、「死とは何か」「死んだらどうなるか」は自分で決めなさいと言っています。
池上彰著「池上彰と考える『死』とは何だろう」は、「死と向き合うことで、自分はどう生きるべきかかということが浮かび上がってきます。格差社会と言われる中、誰にでも『平等』に訪れるもの―それは死です。・・・誰もが迎えることになる『死』についての知識を深めることは『自分の生き方』について深く考える作業になります。『死』を考えることは『生』を考えることだ」と言っています。
仏教の創始者ブッダは、80歳の時、旅の途中、チュンダという人物から施しを受けた供物を食べて亡くなったと言われています。衰弱していくブッダの姿を見てチュンダは責任を感じて嘆き苦しみます。そんなチュンダにブッダが言い聞かせます。
「チュンダよ。嘆く必要はない。お前は最後の供物を私に与えてくれた。大いなる功徳がお前にはある」
また、死の淵をさまようブッダの傍らで、不安で狼狽える弟子のアーナンダに対し、ブッダは言います。
「嘆くでない。悲しむでない。生じたものが滅しないということはない。生まれた者は必ず死ぬのである」
人は生まれた時点で「寿命」という余命を宣言されています。誰もが生きて、死ぬのです。この世に生まれたということは、致死率100%の寿命という病にはじめから冒されれているのです。人は病に冒されたから死ぬのではありません。生まれたから死ぬのです。
人は必ず死にます。これは諦観ではありません。仏教で「諦める」ということは努力することを止めることではありません。「諦める」というのは、真理や真実を「明らかにする」ことです。真実真理を明らかにして、やるべきことをやったうえで、後は仏様にお任せすることです。「人は必ず死にます」この真実を明らかにし認めたうえで、精一杯努力してやるべきことをやって、「いつ死ぬのか」「どのように死ぬのか」は考えても仕方ないので、お任せすればいいのです。
「桜は散る。人の命も散る。必ず散るこの命とは何なのか」
良寛禅師は「散る桜 残る桜も散る桜」という辞世の句の中で、よいよい生を生き抜くために「死」を考えることの重要性を教えてくれているように思います。
なお、良寛禅師の辞世の句は「うらを見せ おもてを見せて散るもみぢ」だという説もあります。
休日の本棚 蔦重の教え
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2763人で、そのうち東京440人、神奈川133人、埼玉163人、千葉105人、愛知145人、大阪613人、兵庫174人、京都68人、福岡39人、沖縄103人、北海道57人、宮城116人などとなっています。全国的に感染者が増加し、分科会の尾身会長は「第4波に入りつつある」という見解を示しました。また、関西圏で拡大している変異株と首都圏での変異株とは異なるようで、関西圏ではイギリス由来の変異株で感染力が強いのに対し、首都圏ではイギリス型・南ア型とは異なる種類の変異株でワクチンが効かない可能性があるとのことです。検査体制を強化して正確な状況を把握する必要があると思います。
さて今日は、車浮代著「蔦重の教え」(双葉文庫)という小説を紹介します。
蔦重というのは蔦屋重三郎のことです。蔦屋重三郎(以下「蔦重」と言います)は江戸時代の版元で、朋誠堂喜三二、山東京伝らの黄表紙・洒落本、喜多川歌麿や東洲斎写楽らの浮世絵を出版したことで知られています。東洲斎写楽と言えば、約10カ月という短い間に150点近い作品を生み出し忽然と姿を消した浮世絵師で、この謎多き浮世絵師の正体についてはミステリーと言ってよく面白いですが、この話は、後日にします。
本日紹介する「蔦重の教え」は、依願退職を迫られた55歳のサラリーマン武村竹夫(タケ)が、酒に酔って稲荷神社の鳥居に放尿しお稲荷さんの怒りに触れて江戸時代にタイムスリップするところから物語が始まります。なぜか20代に若返っているタケを拾ってくれたのは、吉原大門の前に店を構える蔦重でした。タケは、無名時代の喜多川歌麿らを同僚として見も知らない江戸の社会で懸命に働きます。蔦重の叱咤激励はべらんめい口調で口は悪くとも人間の本質をついていて思わずメモと取りたくなるものばかりです。蔦重の言葉がタケを成長させていきます。
この本の中で、蔦重はタケに、まず「あがり」を設定し、「あがり」へ向かう方法を組み立てていくことを説きます。蔦重は、「あがり」へ登る梯子を綿密に設計し、他所と大差ない踏み子の数でより高みに到達するように工夫します。蔦重はより高い「あがり」を目指して妥協しないものの常に費用対効果を考えています。
それではこの本の中で語られている蔦重の教えを見ていきましょう。
- 物事を逆から考える・・・「人生を逆から考えりゃあ間違いねえ。確実に当たりが分かるってのを喜ぶ野郎もいるだろうが、おれにとっちゃあそんなもん、面白くもなんともねえ。」
- 人生は知恵比べ。考え抜いた方が勝つ・・・「知恵を絞った奴に騙されたんなら、引っかかった方が負けなんだよ。騙されて悔しけりゃ、知恵を絞って騙し返せばいいし、でなきゃあ二度と騙されないように用心すりゃあいい。」「知恵ってもんはよ。『あがり』に行くためだけじゃなく、騙されて『ふりだし』に戻らねえためにも絞るもんなんだよ」
- 付加価値を高める・・・吉原細見の超数を半分医師、浮いた紙の仕入代や手間賃を使って、美しい絵柄のついた、細見を入れる外袋を作りました。すると、最初は細見を馬鹿にしていた江戸っ子たちも中身ではなく袋欲しさに細見を買うようになりました。
- 情報収集を怠らない・・・「商売柄、世間の評判は常に耳に入れておきたいんでな。俺は出かける先々で、できるだけ色んな町の湯屋に行くようにしている」
- 相手に期待をかけて頑張らせる・・・「つまり蔦重はあなたに『できる』という期待をかけて問いかけたわけですから、あなたは期待に応えるべく、何とかしなければと思わされてしまったのです」
- 気に合わない人間ほど丁寧に接する・・・「気心が知れないからこそ、用心されているのでございます。相手の意に添わぬことをして、隙や借りを作りたくないというのが一つ。また必要以上に丁寧に接しなければ、敵視されることも、今以上に親密になることもなくて済みます。つまり『他人行儀』という幕を張って相手との距離を保つのです。更にもう一つ、大きな理由があります。接待名人の蔦重と気が合わないというのは、何かしら癖のある相手であることが多うございます。そういう方は、たとえ本人がどうあれ、思わぬ大人物と繋がっている可能性が高いと考えられます」
- 断る可能性が高い誘いはすぐに断る・・・「回答を引き延ばせば延ばすほど、いざ断った時に、相手は自分が何か後回しにされたと気分を害するものでございます。礼を尽くしたうえですぐに断れば、相手は他意を感じることもなく、本当に都合が悪いのだと思ってくれますから、失礼には当たりません」
- 進言は素直に聞く・・・あなたのためを思って、根底に”情”があるゆえの行いなのではありませんか?私もそのことに気づくのに遅れたために…最初から素直に蔦重の進言を聞いていれば、私が世に出るのに、五年もかからなかったでしょうに」
- 世の中のすべての人を悪人だと思え・・・「周りをすべて悪人だと思えば、甘えが消え、人に騙されなくなります。また、善人に会って親切にされたときには、期待していなかった分、感謝の気持ちが何倍も膨れ上がります」
- わざと厳しく叱る・・・「そこまですることはないというほど叱ったからこそ、あなたに同情し、かばう人が現れたのでございます。それに、使用人を厳しくしつけているという、蔦重の信用にもつながりますからね」
- 己の天分を知ったうえで仕事に活かす・・・「天分ってのは、お天道さんが与えてくださった才覚だ。俺はそいつを大事に使えねえ奴は嫌えだ」
- 人は得意なことで失敗する・・・「天分に甘えちゃならねえ。人ってのはたいがい、得意なもんや好きなもんで大きな失敗をするもんだ。好きだとか、得意だからできて当然だと思ってなめてると、足元をすくわれて痛い目を見ることになる」
- 悪い予感は天からの忠告と心得、なおざりにしない・・・「何かが変だと感じるときや悪い予感がするときがあるだろう?ありゃあお天道さんが”気ぃつけろ”っておしえてくださってるんだよ」
- 三方向から見る目を持つ・・・「実際にてめえが見ている眼と、相手からてめえがどう映っているかってえ目、最後に、天から全部を見通す鳥の目だ。この三方から物事を見りゃあ、失敗しないし、騙されねえし、新しい考えも湧くってもんだ」
- 好きな仕事で人の役に立つ・・・「てめえが好きでやっている仕事が人に喜んでもらえるなんてよ、こんな目出てえことはねえと俺は思うぞ。それこそ、天分を活かす、ってやつだ」
- 「あがり」を定めて人生を逆算し、梯子をかける・・・「てっぺんに行くためにはいつまでに何をしなきゃなんねいかってことを『あがり』から逆に考えてって、支柱に梯子をかけるんだ。あとはほら、よそ見をせずまっすぐ上を見て、下から順に梯子を上って行きゃあ、必ず『あがり』にたどり着くって寸法だ」
- 根回しをする・・・「世間様が俺の策に乗っかかるかどうかは歌麿の人気次第だ。そのため、歌麿の価値を上げるべく、お歴々や北尾重政の力を借りて、しっかりと根回ししてきたんだ」
- 目標を持つ・・・「俺はよ。出版の可能性をもっと広げてえんだ。そのためには読んだり見たりする側の人間を増やさなきゃなんねえ。小難しい本ばかりじゃなく、女子供や字が読めねえ奴らにも楽しめるもんを作らねえとな」
- 時代の流れに気を配る・・・今の美人画の潮流は北尾派から鳥居派に移っている。今歌麿が打って出たところで、鳥居清長を脅かすにゃいたらねえ。世間がもっと、清長の美人画を見飽きてからじゃなきゃ駄目なんだ」
- 万物と先祖、未来に感謝する・・・『お陰様』に感謝するということは、目の前にいる人だけでなく、その人を形成した親や先祖、八百万の神々に感謝するということで、『今日様』に感謝するということは、この瞬間から始まる未来に感謝するということだ。
- 知識ではなく経験で語る・・・「やりもしねえで、知ったようなことを抜かすんじゃねえ」は蔦重がよく使う小言の一つだが、まさしくその通りだと思う。人は知識を振りかざされると反発するが、経験で諭されると得心が行くものだ。
- 約束を守り、相手の信用に報い続ければ信頼される・・・「あの方にあれだけ人望があるのは、約束は必ず守る、というその一点を貫かれているからでございます」
- 何かを捨てなければ、新しい風は入ってこない・・・「何かを捨てりゃあ、空いた隙間に新しい何かが入ってくるもんだ。そうやって風を起こさなきゃあ、いつまでたっても運は回らねえぜ」
新型コロナ過で未曽有の危機に見舞われ、これまでの日常が奪われ、さまざまな計画が白紙になり、すごろくで言えば「ふいだし」に戻ってしまったように思います。困難な時代を乗り切るためにも、蔦重の教えのように、再び「あがり」設定し「あがり」に向かう梯子を綿密の設計しなければならないように思います。
部下の正しい叱り方
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2607人で、そのうち東京475人、神奈川133人、埼玉132人、千葉101人、愛知83人、大阪616人、兵庫199人、京都56人、福岡27人、沖縄93人、北海道57人、宮城133人などとなっています。大阪、兵庫、宮城でマンボウ(まん延防止等重点措置)が5日から1ヶ月間適用されることが決まりました。関西での感染再拡大には変異株が影響していると思われます。国内で確認された変異ウイルスの感染者は累計801人ですが、そのうちの約4割が大阪と兵庫に集中しています。変異ウイルスの約9割が感染力が強いイギリス型です。関西で拡大する変異株が他の地域に広がり、それが首都圏に入ると瞬く間に変異株感染者が増えて関西圏と同じような事態になることが懸念されます。尾身会長が言うように、不要不急の移動については自粛すべきです。
さて、今日は、with onlineの「部下や後輩を叱るときに『絶対言ってはいけない』NGワード」を取り上げます。
部下を育てるためには「認めて、任せて、褒める」ということが重要ですが、何でも褒めればいいわけではなく、大きなミスをしでかした時には叱ることも必要ですし、時には突き放すことも大切です。しかし、間違った叱り方をしたのでは、部下のやる気をそぎ、上司に対する不満を爆発させます。またひどい場合はパワハラやモラハラになってしまいます。
この記事では「人を叱るときや注意するときにどうすればいいのか」について書かれています。
1.相手の存在を尊重する・・・意識的に敬意を伝えること。
叱責や指摘はどうしても「上から目下に物申す」になりがちです。高圧的な物言いや力ずくで相手の心を動かすことはできません。部下にしろ後輩であっても子供であっても、敬意をこめて接してこそ、本当の意味で一人前に育ち、自由に羽ばたいていけるようになります。
叱るということは相手の間違いを指摘することなので、どうしても感情的になりがちで、そこに敬意を込めるのは一見難しいと思われます。
しかし、この記事では、「叱るにははコツがある、コツを掴めば難しくない」と言っています。
- 「君はダメだ」・・・相手の人格を否定しています。
- 「君のやっていることは意味がない」・・・相手から行動の「意味」を奪っています。
人はどんなことであれ、自分が見出した「意味」に従って行動するものです。相手の人格を否定したり、相手の自己肯定感をずたずたにするような言動は絶対やってはいけません。
3.あなたの「叱る」に「労い」はあるか?
この記事の言う「叱るときに敬意を込める」ポイントは、①頑張って物事に取り組んでいた相手を労うこと ②相手の意図を理解することです。
「望ましくない事態になったけれど、君の頑張り意図は、私には通じている」ということを示すことと「自分が相手に対してどれだけ敬意と期待を抱いているか」という視点を盛り込むことです。
叱ることが苦手な人「叱り下手」の人が増えています。また逆に叱られると直ぐにめげてしまう「叱られ下手」の人も増えています。子供の頃に甘やかされ、親や教師に叱られた経験がないということが原因かもしれません。昔化、悪いことをすると、親や教師だけでなく近所のおじさん・おばさんにこっぴどく叱られ、ときには殴られたりということもありました。別に体罰を容認するわけではありませんが、最近は叱られる機会がなくなり、よい意味での「叱られる」という経験をしない子供らが増えてきています。
しかし、「叱る」ということと「怒る」ということとは別物です。「叱る」というのは相手のことを大事に思うからの行動であり、「怒る」は腹を立てた自分の感情を相手に向けることです。「叱る」は相手のための行動であり「怒る」は自分のための行動なのです。このように考えると、正しい叱り方が見えてきます。この記事と重なるところもありますが、私は次のように考えます。
- 相手を自分だと思って叱る
- ネガティブな言葉をポジティブな言葉に変えて叱る
- すぐに、短く、一対一の対面で叱る
最近では「パワハラ」「モラハラ」というコンプライアンス意識が普及し、部下をどう叱ればよいのか悩む上司も多いのですが、いつどんな時代でも相手の将来を考え敬意をこめた叱り方ができる人が優れたリーダーであり、そうした正しい叱り方で部下は成長していくものです。
事業活性化のためのシナリオ策定「PDCA」
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2841人で、そのうち東京414人、神奈川137人、埼玉152人、千葉106人、愛知99人、大阪599人、兵庫211人、京都57人、福岡29人、沖縄111人、北海道76人、宮城200人、青森81人などとなっています。今日にも、大阪に対するマンボウ(まん延防止等重点措置)の適用が決定されるようですが、兵庫・宮城・沖縄などでも急激な感染拡大で、マンボウ適用を検討すべきではないかと思います。これを書いている途中に「大阪・兵庫・宮城にマンボウ適用」というニュースが飛び込んできました。急激に感染拡大し医療体制がひっ迫しかけている沖縄が除外されたのは問題です。と言っても、経済を優先したい政府と中途半端な緊急事態宣言やマンボウではどれだけ効果があるかは疑問ですが・・・繁華街での人出やニュースを見ていると、特に若者を中心に緊張感や危機意識が欠けてきているように見えます。厚労省の役人が23名もの大人数で深夜まで送別会を開催し会食をしていたのでは、国民に自粛を要請しても若者が従うはずもありません。
と言っても、既に第4波の入り口にあるように思います。これまでのように後手後手にならないようにしっかりと対策を講じてほしいものです。このままでは、政府が是が非でも開催したいオリンピックが開催できなくなりますよ。
さて、今日は、ダイヤモンドオンラインの「事業低迷の原因を探るために真っ先に行うべき3つのこととは?」という記事を取り上げます。
アベノミクスのまやかしの成長戦略でコロナ前から低迷状態を続けている中小企業は多く、さらに新型コロナの感染拡大がそれに追い打ちをかけ、瀕死の状態にある企業も多いのです。
この記事では、事業活性化のためのシナリオ策定に向けて行うことは、次の3つであるとしています。
- 市場との乖離が起きているのはなぜか。まず現状の実態と過去の経緯を「見える化」するための「現状把握」
- それがなぜ起きたのか、因果を解明し「意味合い」を抽出する。
- 「解の方向性」を明らかにして「具体的施策」と「実行計画」を展開する。
この一連のセットが事業活性化のための「戦略」と呼ばれるものです。この記事では、「Ⅽから始まるP(プランニング)」と呼んでいます。つまり、C(チェック)からスタートさせるPDCA(PLAN→DO→CHECK→ACT)です。
PDCAは、業務改善を図るためのフレームワークです。PLAN(計画)→DO(実行)→CHECK(点検)→ACT(改善)という4つのプロセスを循環させ続けることでさらに効果を発揮するのでPDCAサイクルとも呼ばれています。「計画して実行」で終わりではなく、計画通りに実行されたかを確認し、問題があれば見直し、津語のサイクルの計画に反映して、再び実行につなげます。このサイクルを循環させ続けることで、更なる業務効率の改善他製品・サービスの品質向上が望めるというわけです。
日々の事業運営のPDCAの精度が落ちているためか、怠慢によるものか、市場の実態との乖離を起こしている状態で、改めて「現状把握」からやり直すのが「戦略」の立案作業です。
しかし、戦略も含めて、どのようなプランも読みを外した部分が大なり小なり存在します。特に新規事業や海外などの新規市場への挑戦のように新たな試みが挑戦的であればあるほど、読み外しの幅は大きくなると見込んでおくべきです。
この読み外しの際の修正行動のスピードと精度を上げるために必要なのが、理にかなった戦略立案、「Cから始まるプラニングP」の作法で描かれたプランです。
- 数字が間違っていたのか
- 把握しておくべき事実が取れていなかったのか
- 数字を含めた事実を見る「見える化」の角度が適切ではなかったのか
- 抽出した「意味合い」が間違っていたのか
- 具体的な施策の選択が適切ではなかったのか
など、「現状把握」「意味合い」「解の方向性の定義」「具体的施策」のどこに、読み間違いや読み外しがあったのかを、当初立案したプランに戻って確認することで、修正行動の精度が上がります。
確かにPDCAのCは後からでもできないことはありませんが、後からのCには様々な人の思惑が働きやすくなり、下手をすると責任の押し付け合いで終わります。
そうならないために事実の「見えるか」と言語化を行い、組織で共有できる状態にすることが必須です。
世の中、プラン通りに物事が進むということは人んどありません。どんなに精度が高くすぐれたプランでも。想定していなかった出来事が起こります。今回の新型コロナ感染拡大もそのひとつでしょう。PDCAにおいて重要なことは、決めたことは決めたとおりにきっちりと行うということです。
小さな企業では暗黙の了解で物事を進めることは可能でしょうが、その場合でも、想定外のことが起きた場合にはうまくいかなかった理由を解きほぐし、原因を追究し、成功への因果を考えなければなりません。失敗を次への成功につなげるためにも、「見える化」と言語化は必要なのです。事実を「見える化」し言語化し、資料に落とし込んだりしながら、的確に情報を伝達し、組織で共有できているということが、組織を成長させ発展させていくのです。
組織文化
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で2087人で、そのうち東京364人、神奈川96人、埼玉107人、千葉81人、愛知56人、大阪432人、兵庫176人、京都30人、福岡30人、沖縄87人、北海道56人、宮城121人などとなっています。全国的に増加していますが、大阪が1月24日以来400人を超え東京を上回り、兵庫も緊急事態宣言後最多となっています。大阪では検査数を増やしているので、単純には数字だけで比較はできませんが、この急激な増加は、感染力の強い変異株に置き分わってきているからではないかと懸念します。
さて、一昨日、「組織の徹底力」の所で書きましたが、強い組織というのは、マネジャーやリーダーが自社のミッションやビジョン、組織文化、行動規範を理解し腹落ちして部下に伝え、それを共有することから始まります。それらがチームや組織全体で共有できれば、部下のモチベ―ションは高まり、自発的に行動するようになり、チームや組織は目標に向かって前進し成長します。
今日は、ダイヤモンドオンラインの「『何が恰好いいのか』があなたの会社の組織文化を決めている」という記事を取り上げます。
「組織文化」というのは、事業目的を達成するために経営組織で共有された行動原理や思考が固定・反復されて出来た固有の文化を表す言葉ですが、簡略化すれば「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と定義されます。
組織文化が共有され浸透すると、次のようなメリットがあるとされています。
- 組織に一体感が出る。
- 意思決定がしやすくなる。
- 自由度が高まる。
- 企業イメージが形成される。
- 人材の定着率が向上する。
良い組織文化が形成されると、組織内だけに留まらず、組織外にも良い影響を与えます。組織メンバーが組織文化に従った行動をとるようになると、結果としてその組織の外部環境への適応力も高まってくるのです。
ところが、「あなたの会社の組織文化とは何ですか?」と問われると、明確に答えられないのが現実です。「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と抽象的に言ってみても、「それが具体的にどのようなものか」説明できないのです。
この記事では、「格好いい」という価値観で組織文化を捉えようとしています。「格好いい」というのも組織文化を捉える一つの基準かもしれません。「格好いい」という基準でなくても「面白い」という基準でもいいかと思います。
「格好いい」という価値観も組織によって違います。先進的なプロダクトを生み出しことを格好いいと思う組織もあれば、誰にとっても使いやすくて売りやすいプロダクトを生み出すことを恰好いいと考える組織もあります。顧客ニーズをどのようにとらえていくかに関わっているように思います。顧客ニーズを結び付けるのはは「格好いい」でも「面白い」でもいいのです。
この記事ではアップルとアマゾンが比較されています。
アップルは何よりも世界一美しいデザインを生み出すことを最優先しています。それがアップルにとっての「格好いい」です。それとは対照的に、アマゾンではデザインに拘らず、倹約を徹底し圧倒的に安いプロダクトを提供しています。これがアマゾンにとっての「格好いい」なのです。アップルの組織文化はアマゾンでは通用しませんし、逆にアマゾンの組織文化はアップルに通用しません。
日本で言えば、全日空と日本航空、伊藤忠商事と三井物産、JR東日本とJR東海、JR西日本など、同じ事業を営みながらもそれぞれ個性が異なり組織文化が違います。
それでいいのです。組織文化というのはそういうものです。
しかし、だからこそ、「自社の組織文化は何か?」真剣に考えて明確にしなければなりません。
これからは、この記事からは離れますが、組織文化を生み出し維持していくための要素についてみます。これを参考に、自社の組織文化を考え、創生してください。
- 創業者の意思・・・組織文化に最も影響を与えるのは、その組織を作った創業者です。創業者が何を思い、何を考えて組織を作ったのか、その創業者の志や思いが組織の中で共有されて組織文化が生まれます。
- トップ・マネジメントの行動・・・新しいメンバーはトップマネジメントの言動によって組織文化に触れることになります。創業者が在職中は、創業者の個性や考え方、言動が影響を与えますが、創業者なき後は、それを引き継いだトップマネジメントの言動に影響されるのです。
- 採用・・・ 組織における採用も重要です。新メンバーが組織文化を受け入れないようならば、組織自体の協働システムが機能しなくなります。組織文化を受容できるかという点が採用に当たり重要になりますが、逆にこれに拘ると組織が硬直化して組織の成長を阻害し組織変革ができなくなります。
- 行動モデル・・・トップマネジメントに限らず、ベテラン社員の行動により組織文化が強化されます。新人社員は先輩社員を行動モデルとすることによって組織文化を身につけていきます。
- エピソードや神話・・・創業間もないころの苦労話や危機を乗り切った話など、過去の出来事が現在の組織の在り方やメンバーの行動の在り方に影響を与えます。組織のエピソードや神話からその組織が何に価値を置いているかを学ぶことができるのです。
- 儀式・・・日本企業では、朝礼を行なっているところも多いのですが、朝礼で葉社訓を唱和することに始まり、上長から連絡事項が伝えられたりします。こうした儀式が毎日繰り返されることによって、価値観が強化され、メンバーに定着し、仲間意識を高めます。
- 社内用語・・・組織に独特の言葉を使うことで、独自の世界観を生み出し、仲間同士の連帯感を強めます。
組織文化というのは理解するだけでは何の役にも立ちません。それが身について、具体的に行動に移せることが重要です。組織というのは静的な存在ではなく動的な存在です。行動に移さなければ組織自体崩壊してしまいます。
組織文化というのはそれを身につけて行動し、それをさらに次に繋いでいくことで組織が発展成長していくためのものです。その意味では、組織文化も社会の変化に応じて変わっていかなければなりません。
業務効率を上げるスケジューリング
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で1345人で、そのうち東京234人、神奈川93人、埼玉102人、千葉110人、愛知39人、大阪213人、兵庫70人、京都15人、福岡13人、沖縄42人、北海道46人、宮城80人などとなっています。検査数が少ない月曜としては2月8日以来の1000人越えとなり、34都道府県で感染者数が増加しており、吉村大阪府知事が言うように第4波が始まっているように思います。吉村知事は、政府に対しマンボウ(まん延防止等重点措置)適用の要請を行うようで、西村担当相も状況を見て機動的にマンボウの適用を判断するとしています。後手後手になって感染拡大がさらに広がることがないように望みます。
さて、今日は、HARBOR BUSINESS Onlineの「『捨て仕事』や『人任せ』が効果を上げる、わずか10分で誰でもできるスケジューリング」という記事を取り上げます。
年度末、年度始に仕事が多忙になっている人は多いと思います。「繁忙期は業務量が多いから仕方がない」「残業してやるしかない」と思っている人も多いでしょう。
この記事は、「どれだけ業務量が多くても、業務が進捗するようになり、業務効率が上がり生産性が高まる方法がある」として、「誰でもが10分程度で実施できる業務効率を上げる方法」が紹介されています。
1.マルクタスク管理手法
- マルクタスク管理手法では、まず自分自身が手足を動かして実施しなければならない業務を書き出す。
- 業務を書き出したら、その日に実施しなくてもよい業務を除ける。
- 残った業務の中で、ほかの人に依頼できる業務があればそれを選ぶ。
- その日に実施しなくてもよい業務と、ほかの人に依頼できる業務を除いた残りが、今日やらなくてはならない業務ということになる。
その日に実施しなくてもよい業務を選ぶということは、何もその業務を永遠にやらないということではありません。実施すべき時に適切に処理するということです。
その日に実施すべき業務を明確にするということが業務効率を上げることに役立つということは明らかです。
2.アクションプランニング手法
マルクタスク管理手法で残った業務が、その日に自分の手足を動かして実施しなければならない業務ですが、その業務を手当たり次第思いつくままにやればいいということではありません。その日にやらなければならない業務の優先順位付けをすることから始めます。
- 残った業務について、その重要度に応じて、大・中・小を記入する。
- 次に、緊急度に応じて、大・中・小を記入する。
- 重要度が大で緊急度も大の業務から始める。
重要度と緊急度は異なるので、その両方から判断することで、あいまいさを排除できることになります。
大事なことは「優先順位をつける」と考えることではなく、「その日にやらなくてもよい業務を除ける」「他の人に依頼できる業務を選ぶ」「重要度の大・中・小を見極める」「緊急度の大・中・小を見極める」と分解した行動をとることです。
3.業務効率が上がるスケジューリングを
仕事のモチベーションファクターに合わせて、自分の意識を切り替えたり、相手のモチベーションを踏まえて指示の仕方を変えたりしていけば、モチベーションが上がり、パフォーマンスが向上します。
業務効率の高い人は、業務のスケジューリングをするにあたり、さまざまな工夫をしています。
この記事では、業務のスケジューリングの工夫例として、次のようなものが挙げられています。
- 類似業務や関連業務は、同じ時間帯や連続する時間帯で実施する
- 移動しながら処理する、面談時に合わせて確認するなど、できることは同時に実施する
- 社外相手、社内相手の仕事、序文でする仕事の順に優先順位をつける
- 重要度、緊急度、貢献度の観点から業務の優先順位をつける
- メールはタイトルを見て、重要度の高そうな順から本文を読む
- 締切を後ろ倒しにできるか検討したり、交渉したりする
- 他のメンバーや部下に依頼できることは依頼する
- 上司に依頼できることは依頼する
- 当該期間に実施しなくてよいことは、実施しないという判断をする
単に漠然と優先順位を考えるというのではなく、まずは当日にやるべきことを選び出して、その業務に重要度・救急度・貢献度で順位をつけて、やるべきことを決めて実施していくという方法は有益だと思います。漠然と考えるのではなく、細かく行動を起こすことです。参考にしてください。