休日の本棚 リーダーは対話から学べ
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で７７７人、そのうち東京８２人、神奈川８１人、埼玉３７人、千葉３６人、愛知４３人、大阪１２４人、兵庫４５人、京都２０人、福岡３１人、沖縄１５人、北海道２４人などとなっています。東京では今年に入って一番少ない数字になりましたが、昨日の新規感染者は緊急事態宣言中に感染したとみられ、解除後に繁華街の人流が急激に増えていることから、今後１～２週間後の数字が心配です。再び感染拡大とならないことを祈ります。拙速な行動制限は問題で、状況を見極めつつ段階的に行うべきです。
飲むコロナ治療薬が話題となっています。メルク社の新型コロナ治療薬モルヌピラビルの第３相試験の中間解析の結果で、入院または死亡リスクを５０%軽減すると発表されました。アメリカのFDAに緊急使用許可申請が出され承認されれば、日本でも緊急承認される可能性が高まり、早ければ年内にも承認されそうです。新型コロナの治療薬として飲み薬ができるということはコロナ治療に光が差し期待大ですが、そうは簡単ではないようです。 インフルエンザ治療薬のタミフルのように、すぐに処方してもらえる薬ではなく、「発症５日以内の軽症又は中等症患者」で「少なくとも１つ以上の重症化リスクを持つ」人だけが処方されるということです。これは第３相試験の対象者が限定されており、FDAもこの条件で承認するからです。また、現在のところ生産量も限られており、対象が限定されるのはやむを得ないところです。しかし、飲み薬であれば医療者にとっては点滴準備などが不要となり、自宅療養・宿泊療養者へも簡単に投与することができ、自宅療養中の死亡リスクを軽減させることができます。新型コロナ診療がシンプルになり、大きな進展が期待されます。
さて、今日は、ハーバード・ビジネスレビューから「リーダーは対話から学べ」という論文を紹介します。この論文はリード・ホフマン、クリス・イェ、ベン・カスノーカの共同執筆です。
これまで、何度もリーダーシップや対話の重要性について書いてきました。今日の論文は、それらとは若干趣が違います。
時代に即したリーダーシップが求められるのは当然で、アメリカでは、教育のパーソナル化・ソーシャル化が進み、リーダーシップ開発も大きく変わってきています。リーダーシップ育成に、個別学習クラウド（ＰＬＣ：オンライン講座やソーシャルで双方向的なプラットフォームなど）と呼ばれる学習インフラがあります。ＰＬＣは個人やチームのニーズに柔軟に合わせて構成でき、アクセスも簡単で、２１世紀型のＯＪＴ（On-tha-Job Training）と評価されています。
確かに、ＰＬＣは新しい時代のリーダー教育に欠かせないものになってきています。しかし、激動の時代に経営幹部が新しいスキルを修得し続けることは重要ですが、この論文は「ビジネスリーダーの学びにはもっと大切なものがある」と言っています。それが、人的ネットワークの知見、「ネットワークインテリジェンス」です。人的ネットワークを築き、そこで問いかけ、対話から学ぶということなのです。
１．優れた経営者や起業家は「ネットワークインテリジェンス」で学ぶ
ビジネスリーダーが変化と創造的破壊の波に飲み込まれないようにするには、「永遠の学習者」にならなければなりません。そのためにＰＬＣは有用といえますが、正式な養成講座やプログラムを使ってこうした学習法を実践している人はほとんどいません。講座がオンライン化していても、企業を取り巻く環境が絶えず変化していく中で、養成講座やプログラムを絶えず時代に合わせることも難しいのです。
大成しているリーダーはＰＬＣではなく違う方法で学んでいます。それが、人的ネットワークの知見、つまり「ネットワークインテリジェンス」です。
学習ネットワークを築くのは難しいかもしれません。有名企業に勤めていたり、既に広範なネットワークを築いていたり、人が依頼に応えたくなる経歴上の特別な何かがあったりすれば、ネットワーク作りは容易になりますが、多くの人にはそれほど容易ではありません。しかし、誰かと一対一で言葉を交わすことによって学べる可能性を考えれば、たとえ苦労したとしても、ネットワークを築くメリットは大きいのです。
大勢が列席する席やオンライン上、文書上では自分の意見を披露しなくとも、一対一では見解を示す人は多いですし、会話を通じた学習は質問によって進行するため、自分のレベルに適した内容となります。しかも、一対一では、後ろに隠れたり居眠りもできないので、しっかりと準備しなければなりません。
自ら学ぶことは重要ですが、文献を手あたり次第読み漁るということは不可能ですし、無駄な労力や時間を消費します。人的ネットワークを構築し、その中から、あるいは人的ネットワークの伝手を頼って、うってつけの情報源を見つければ、一対一の会話を通じて必要な知識を得ることができます。重要なのは、その道のプロを見出す術であり、質問を通じた対話の仕方なのです。
２．情報をどのように収集し管理し使うかが成否を分けるポイントになる
有名人でなくてもその道のプロは大勢います。著名人にこだわる必要はなく、「自分より１年か２年先、もしくは５年先を行っている人物を探すこと」そうすれば「思ってもみなかった重要なことが学べる」はずです。コロナ禍で自宅にいながら好きな時間に学習できるオンライン講座も、一般化していてカスタマイズの必要がない経営手法など分野によっては役に立ちます。しかし、こうした講座は学ぶための一つの方法にしかすぎません。唯一の方法と見なさないことが大切です。
ビル・ゲイツは、「競合企業と差別化する最も有効な方法は、情報を使って並外れた仕事をすることだ。情報をどのように収集し管理し使うかが、成否を分けるポイントになる」と言っています。
世紀の教育制度では、人生の特定の時期に修得した知識はずっと通用する「固定資産」のように見なされていますが、実際には、必要とされる知識は絶えず変化しています。だからこそ、優れたリーダーは知識の習得や吸収をけっして止めようとしません。
ネットワーク時代には、これまでに存在しなかったり予想だにしなかった課題があふれ、日々力量が試されます。こうした課題への対処法は、どこにも書かれていません。たいていの場合、似たような状況に直面した人々に話を聞く以外に方法はないのです。
人的ネットワークを築き、同じような体験を意思た人を見つけ、問うのです。これしかないのです。
休日の本棚 ダイバーシティは明らかに収益に貢献する
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で８２７人、そのうち東京１３８人、神奈川６５人、埼玉２５人、千葉３５人、愛知４２人、大阪１６６人、兵庫６０人、京都２６人、福岡１５人、沖縄２９人、北海道２１人などとなっています。１００人超は東京と大阪だけで、全国的に今年に入って最も少ない水準にまで下がっています。悦ばしいことですが、何故このように激減したのかその理由が検証されければなりません。ワクチン接種率が高くなったことも一つの要因でしょうが、ワクチン接種率８割強のシンガポールで、再び感染が拡大しています。その多くは、行動制限緩和に伴う会食やイベント・集会参加によるものです。日本においても気を緩めることはできません。
昨日、岸田首相による所信表明演説が行われました。菅首相のように誰が書いたかわからない原稿を感情なく棒読みするのではなく、力強く自分なりに語っていました。「信頼と共感を得られる政治」を掲げ、対話を重視する姿勢を前面に出しました。これは「安倍・菅路線」との違いを強調する狙いがあるとされていますが、内閣の布陣を見ると派閥の力学に依拠した安倍傀儡内閣であり、どこまで政治改革を断行できるかは疑問です。所信表明は内容的には素晴らしいものでしたが、抽象的で具体性に欠け、どこまで実現可能かも疑問です。経済対策では「新しい資本主義」による「成長と分配の好循環」を唱えています。かつて成長戦略と所得分配戦略は両立しないと言われていましたが、今では両立可能とされています。アベノミクスは成長戦略を推し進めその結果格差の拡大を生み出しました。菅首相は、アトキンソンをブレーンにして「自助・共助・公助」を掲げ、「まずは自助、公助は最後」とし、弱い立場にある中小企業を解体しようと目論みました。成長戦略を取りながらどのように格差を是正していくのか、中小企業・零細企業対策についても具体的な対策を示してもらいたいものです。
さて、今日は、ハーバード・ビジネスレビュー（２０１９年４月号）に掲載された「ダイバーシティは明らかに収益に貢献する」という論文を紹介します。これはハーバード・ビジネススクール教授ポール・ゴーンパースと同研究員シンパ・コバリの共同研究に基づく論文です。
これまでもダイバシティについては何度か触れてきました。ダイバーシティは「多様性」「相違点」「多種多様性」のことで、単にダイバーシティ＝女性活用ではなく、性別、人種、宗教、価値観、障碍者、ライフスタイルといったあらゆる観点からの多様性が求められています。ダイバシティの基本は、多様性という言葉でひとくくりにするのではなく、色々な特性を持った存在をお互いに認め合い活かしあうことです。つまり、組織においては、それぞれが持つ特性や経験、キャラクターなどを活かし、一層の活躍を実現し、それによって組織も成果を上げていくということです。
ベテランだけでなく若者や新人の考えをアイデアとして取り入れるとか、パート社員や再雇用者の経験や知識を活かすとか、運動機能に支障のある障碍者をクリエイティブな業務で生かすとか、発想一つで既成概念を覆すような活躍の場はいくらでもあります。女性の活用もその一つです。女性だからという理由で優遇することではありません。性別ではないのです。性別に限らず同等に扱うということです。性別、人種、宗教、価値観、状会社、ライフスタイルといったような多様性に関わらず、適材適所に適切な人材を配置するということなのです。
これまで多様性の推進による効果として、分析的思考やイノベーションへの影響など定性的な面が多く、財務的な数字を明らかにしたものはほとんどありません。ゴーンパース教授らは、組織がフラットで小さく、意思決定権の所在やその成果も比較的明確なベンチャーキャピタル業界に目を付け、多様性と業績との関係について調査しました。その結果は、多様なチームが均一なチームよりも投資効果で明らかに上回っていました。
この論文はこの調査結果について解説されているとともに、多様性を取り入れるためのポイントが示されています。調査結果については敢て紹介しません。ただ３点だけ指摘しておきます。
- パートナーが似ていれば似ているほど、投資実績は低い。
- 均一なパートナーと、多様なパートナーが選んだプロジェクトは、投資判断がなされた時点では同じように有望だった。意思決定の質と成果に違いが出るのは、戦略構築、人材の採用などスタートアップが生き残って成長するのに不可欠な後の段階になってからだ。こうした段階では、創造的思考が欠かせず、多様なパートナーにはそれが実現できる体制が整っていた。
- 多様性の経済的インパクトはベンチャーキャピタルだけに限らない。米国で生み出された財およびサービスの価値は、多様性と正の相関関係がある。
人は、自分と似た人たちと付き合いたいと思う傾向があります。これはホモフィリー（同質親和性）と呼ばれるものです。このホモフィリーによって人は文化を共有しているという意識や帰属感などのメリットを得ていますが、逆にこのホモフィリーによって、企業は多くの額を儲け損なっているというのです。
この論文では、「ホモフィリーの傾向を早い段階でオープンにして認め、それに対応して思考と行動を少々調整すれば、多様性の好影響が長期的に波紋のように広がる」として、「多様性による事業へのメリットを実現するための提案」が行われています。
１．早い段階から始める。
タイミングは極めて重要です。企業の設立者や起業家は、初期の優先事項のリストで多様性を下の方に位置付けてしまう傾向にあります。会社が成長した段階で対応しても遅くないと判断しているからです。しかし、白紙の段階から多様性を構築するほうが、複雑かつ均一な組織を多様化させるよりもはるかに簡単です。
先ほども書いたように、人間は自分と似た人と交流する傾向があります。この傾向が個人的に些細なものであっても、組織がある程度大きくなると増幅され、組織全体の均一性が顕著になレベルに達します。既に均一な組織は、規模が拡大するにつれ、その傾向が助長されるのです。この段階で多様性を取り入れるのは困難になるのです。
早い段階で会社のＤＮＡに多様性を組み込むことが重要なのです。
そう言っても、均一性が進んだ企業に多様性を改善することは不可能ではありません。ここでは、ブラインド採用（性別・年齢・学歴・名前を伏せる）や人事考査で客観的な評価指標を使うなど、標準化したプロセスが大きな効果をもたらすとしています。
２．ちょっとした変化でも、意図的であれば波及効果を及ぼしうることを認識する
ほんの少数の女性や人種的なマイノリティをグループに加えると、相対的な力関係は変わります。そのような人が採用に関する意思決定を行うと、グループの将来の構成に影響が出ることが分かっています。ある研究・調査によれば、従来進出度の低かったグループの人（女性や人種的マイノリティ）は白人男性に比べ、自分たちと異なる人を求める傾向にあり、多様性のある人材が採用されるのです。
この論文では、「これを達成するために、ある特定の異人種やジェンダーを採用する際にあからさまに選好する必要はない」と言っています。選考過程におけるちょっとした調整で、多様性が高まるのです。ここでもその方法として、プラインド採用が挙げられています。
これは、基本的なプロセスの調整の例ですが、重要なのは意図であると言います。組織においてはなかなかそううまくはいきませんが、多様性を実現する目的や目標を明らかにして、それを行うために意図的に行うことも必要だというのです。
３．多様性は職場だけの問題ではない
私生活の人の輪と仕事関係の人の輪は重なり合うことが多いため、均一的なネットワークは組織の多様性に有害な影響を与えるおそれがあります。
しかし、個人のネットワークや社会的なコネは一部の業界では依然として不可欠となっています。このような企業では、同じような学歴で、同じジェンダーと人種で、以前も同じ会社で働いていたことなど、投資家の個人的ネットワークからは外れ、多くの機会を逃しています。
個人レベルにおいて、平等な立場で社会的な接触を広げることは、バイアスを減らすための優れた戦略であるとされています。ホモセクシュアルな友人がいれば、性的な先入観を減らすのに効果的ですし、異なる人種の人と友達になれば、人種的バイアスが減ります。
様々な人と接触することで、簡単に識別できる属人的な標識を超えて「自分のような人」とはどういうことなのかを考え直すことが大切です。こうした接触のメリットは、職場にも当てはまり、ネットワークと思考方法が拡大すれば、個人のパフォーマンスも組織のパフォーマンスも改善する可能性があるのです。
個々でも、バイアスを認め、是正しようとする前向きな意思が重要なのです。
バイアスを無視する、あるいはバイアスがあることを否定すれば、自分と同じ特質を持つビジネスパートナー。チームメンバー、従業員を求め続けることになり、多様性のメリットを見逃すことになります。この論文が言うように、多様性は収益にも大きな影響を与えるものなので、多様性を取り入れないままでいると、大きな損失を被ることにもなります。
１秒で心をつかめ！ビジネス・交渉テクニック
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で９７２人、そのうち東京１４３男、神奈川１０２人、埼玉６８人、千葉４３人、愛知６１人、大阪１６５人、兵庫８７人、京都２７人、福岡１５人、沖縄１６人、北海道１４人などとなっています。
昨夜午後１０時４１分頃、千葉県北西部を震源とする震度５強の地震がありました。津波の心配はなかったようですが、水道橋の破裂、冠水、停電、電車の運行停止など多くの被害が出ています。舎人ライナーが脱輪し数名のけが人が出ていますが、大惨事にならなくて不幸中の幸いです。まだ１週間ほどは余震の心配もあるので、関東方面の人は気を付けてください。先日の青森岩手の震度５強の地震をはじめ、このところ各地で地震が起きています。いつどこで地震が起きてもおかしくありません。普段から防災意識を持ち、しっかりと対策を立てておくことです。私も阪神淡路大震災、東日本大震災（東京出張中）を経験しましたが、時が経つにつれ防災意識が薄らいできています。今一度、気を引き締めて防災対策に取り組んでいこうと思います。
さて、今日は、ライフハッカーの「『１秒で心をつかむ』アナウンサー直伝のビジネス・交渉テクニック」という記事を取り上げます。この記事は、魚住りえ著「１秒で心をつかめ。一瞬で人を動かし、１００％好かれる声、表情、話し方」（ＳBクリエイティブ）をベースに書かれています。
ビジネススキルで重要なものはコミュニケーション能力であると言われます。いつも言うように、ビジネスは人と人との人間関係・信頼関係で成り立っています。それは、上司や部下、同僚といった社内の人間関係だけでなく、取引先、顧客、株主といったステークホルダーという社外の人たちとの関係においても同じです。
この本（この記事）は、「特別な１秒」に焦点を当てて、周囲の人に好印象を残す方法が語られています。
出会いがしらの１秒、会話の最中の１秒など、ほんのわずかな時間が相手に与える印象、また相手から受ける印象を大きく変えてしまいます。この一瞬の印象で、「人と人とのつながりの結び目が強くなるのか、解けてしまうのか」が決まるのです。
これは、ビジネスにおいても言えることです。上司と部下とのより良い人間関係構築につながるか、取引先との商談に成功するかも「会話での一瞬の印象」で決まると言っても過言ではありません。上司と部下など社内の人間関係の構築ならば、次の機会もあり得ますが、商談はその時一回限りです。一瞬の印象を残せなければ次はありません。
この記事では、この本の第２章「ビジネス・交渉の１秒 信頼させる」の中から、３つのポイントをピックアップして紹介しています。
１．商談の始まりは「いまここ」の１秒に集中する
ビジネスにおけるコミュニケーション、特に取引先などの社外の人とのコミュニケーションにおいて最も重要なことは、会話の始まりの「いまここ」の１秒に集中することです。
- 目の前にいるお客さんは何を求めて、ここに来ているのか
- 商談相手は、何がしたくて、何がしたくなくて、ここにいるのか
- ミスをした部下（後輩）は、どういう気持ちで報告にやってきたのか
- 不機嫌そうな上司にどう接すれば、こちらの提案に乗ってくれるのか
このように、会話が始まる直前の１秒だけ、相手の立場から「いまここ」を眺めてみることが大切だということです。こうした直前の１秒によって、「私が」「こちらが」「当社が」といった自分がしたいことを優先した会話の話し方が減り、「どうされましたか？」「お困りのことはありますか？」など、相手を気遣うことができるようになるのです。
ここでも、「大切なのは、自分が話すよりも、相手の話を聞く意識を持つこと」と言っています。これまでも書いているように、コミュニケーションにおいて重要なのは相手を知ること、相手の情報を引き出すことです。本当に相手を理解することができてこそ、より良い人間関係、信頼関係が構築されます。
ビジネスにおけるコミュニケーションは、雑談であっても単なる世間話ではありません。相手の話を聞くこと、そのために質問することです。コミュニケーションスキルで重要なのは「聞く力」「質問力」です。
自分が話したいことに集中するのではなく、「今ここ」の１秒に集中して相手の話をよく聞く意識を持つことが大切なのです。
２．一瞬で心をつかむ「お会いできてうれしいです」
人は誰でも「自分を認めてもらいたい」という承認欲求を持っています。相手とより良い関係を築くには、相手の承認欲求を満たすことが早道です。
この本（この記事）では、承認欲求を満たすためには「相手の話を聞いて、共感すること」、これしかないと言っています。
- 相手の話を聞き、受け止め、素直に疑問に思ったことを質問する
- 相手の話に「それは違う」と思ってもすぐに遮ったり否定せず、まずは最後まで聞いて「そういう考えもありますね」と受け止め、感じたことを質問の形で投げ返る（批判したり自分の考えを押し付けるのはダメ）
この流れを忘れなければ、ビジネスで上手くコミュニケーションをとれるのも事実ですが、こちらが「聞く」という意識を持っていても相手がスムーズに話を始めてくれないことがあるのも事実です。口下手な人やシャイな人もいますし、たまたま機嫌が悪いということもあります。
それでも、つながりを作りたいと思うのであれば、最初が肝心だと言っています。そのためには、「最初に相手の心をノックアウトする一言が欠かせない」というのです。
その言葉が「今日はお会いできてうれしいです」「ご一緒できる機会を楽しみにしていました」です。まずは、「こちらが話をしたい」という気持ちを素直に伝えることです。これにより初対面の緊張がほぐれ、その後のコミュニケーションが深く豊かになり、お互いの好印象につながるのです。
３．「でも」「いや」「逆に」、残念な最初の１秒に注意
「この間、課長が提案していたプラン、可能性ありそうですね」「いや、どうかな。悪くはないとは思うけど」というように、賛成しているのに「でも」を付け加えたり、同じ意見なのに「いや」と返したり、脈絡なく「逆に」と目新しさを出したりすると、言われた相手は少なからず抵抗を感じるものです。こうした無意識に出てくる否定語は積み重なるとじわじわと印象を悪くしていきます。
こうした否定語を言うのが口癖になっている人もいます。まずは、自分がこうした否定語を使っていないかをチェックすることです。そのうえで使っているのであれば、「でも」「いや」「逆に」という言葉を「そうですね」という言葉に言い換えるトレーニングをすることです。どうしても「でも」「いや」「逆に」とい言いたいのであれば、「そうですね。でも」というように、「そうですね」の後に続ければいいのです。まずは「そうですね」「そういう考えもありますね」と相手を受け入れてから次へと流していけばいいのです。いったん相手の話を肯定的に受け止めることで、印象は大きく変わります。
この本（この記事）では、最初の１秒での最初の印象が重要視されていますが、最後の印象も極めて大切です。人は最後の印象が一番意識に残ります。最後は笑顔でユーモアを交えて終われれば、楽しい時を過ごしたという余韻が残ります。これがその後の相手とのより良い関係を築いてくれるはずです。
最初の１秒だけでなく、最後の１秒も大切にしましょう。
仕事をスムーズに動かす仕組み
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で１１２６人、そのうち東京１４９人、神奈川８６人、埼玉７５人、千葉５２人、愛知８０人、大阪２０９人、兵庫７６人、京都３０人、福岡２７人、沖縄３０人、北海道１６人などとなっています。新規感染者が大幅に減少し、ようやく第５波の感染拡大前の水準に戻りました。つまり、感染拡大前の状況に戻っただけで、いつ感染拡大してもおかしくないということです。緊急事態宣言解除後、各地の人出は急激に増え、紅葉のシーズンに向けて旅行業界も活発に動いています。政府もGOTO再開に向けて動き出しています。行動制限緩和の実証実験をスタートさせる前に、既に行動制限が大幅に緩和され、このままでは実証実験が無意味になりそうです。
昨日、岸田新内閣の支持率が発表されましたが、５０％前後（各社で異なります）と、２００１年以降１０人の首相の中で麻生太郎に次いで２番目に低く、新内閣のご祝儀相場もありませんでした。麻生内閣は１年後の衆議院選で大敗し政権から転落、その麻生を副総裁に据える岸田首相は、危険水域からの船出となりました。金銭問題で疑惑の甘利をはじめ、まだまだ大臣の不祥事が出てきそうです。結局は、国会答弁で明確な説明がないまま、衆議院解散、総選挙となります。真摯に国民の声を聞き、国民に丁寧に説明すると言っていた岸田首相ですが、脆くも化けの皮がはがれそうです。自民党を過半数割れに持ち込めなければ、野党もその存在意義を問われます。期待薄ですが、二大政党制の確立に向けて野党も踏ん張りどころです。
さて、今日は、幻冬舎オンラインの「経営者必見！『仕事をスムーズに動かす２０の仕組み』とは？」という記事を取り上げます。
仕事をスムーズに動かすためには、「経営の仕組み」の構築が不可欠です。昨日は「見える化」について書きましたが、「見える化」も仕事をスムーズに、つまり業務を効率的にかつ合理的に行うための仕組みで、「経営の仕組み」の一つです。
１．経営の２０の仕組み
経営計画のない経営はトラブルの温床です。ミスやトラブルを解消するために、経営に様々な仕組みを取り入れなければなりません。
この記事に挙げられている「経営の２０の仕組み」について順にみていきます。
企業の組織図に基づいて、６つの部門に分け、２０の仕組みを区別しています。
⑴経営部部門・・・経営計画
⑵全部門共通・・・①５S ②改善提案制度 ③経営会議
⑶営業部門・・・①営業日報 ②顧客台帳 ③顧客アプローチリスト ④提案書
⑷製造・建設部門・・・①作業手順書 ②外注管理 ③購入管理 ④品質向上委員会
⑸総務部門・・・①賃金体系 ②人事考査 ③目標管理 ④社員教育
⑹経理部門・・・①予算管理 ②実行予算管理 ③資金繰り管理 ④決算書分析
２．経営の仕組みのメリット（１）経営の仕組みで業績を上げる
ここでは、各部門、計２０の仕組みを取り入れることによって得られるメリットが書かれています。
【メリット１】は経営部門、【メリット２】は全部門共通、【メリット３】は営業部門、【メリット４】【メリット５】は製造・建設部門についてです。
- メリット１：会社が目指す先が明確になる・・・経営計画で経営尾錠が明示され、経営目標も定められるので、会社が目指す方向が明確になります。社員にとっても、行き先が明確なので迷うことなく進んでいくことができます。
- メリット２：仕事のムダ・ムラ・ムリ（３M）がなくなる・・・５S活動（整理・整頓・清掃・清潔・躾）を推進することにより、不用品がなくなり、どこに何があるかがわかります。清掃が徹底され不良品の発生を防止できます。改善提案制度により、誰もが仕事の効率化を考えるようになります。
- メリット３：営業の生産性が向上・・・営業日報をもとにきめ細かな指示を出し、顧客台帳で取引先を徹底的に管理し、必要な製品をタイムリーに販売できます。顧客アプローチリストで、契約獲得を強力に推進でき、提案書作成で成約率も高まります。
- メリット４：作業の生産性が向上・・・作業手順書を作成・整備することで、熟練者の作業手順を早く覚えることができ、間違いも減少し、作業の無駄がなくなり効率化が進みます。
- メリット５：コストダウンが進む・・・外注管理や購入管理を徹底し、コストダウンを図ります。また品質向上委員会により不具合やクレームをなくし、作業直しの手間を減少させます。
３．経営の仕組みのメリット（２）人、物、金が変わる
【メリット６】が総務部門、【メリット７】【メリット８」が経理部門、【メリット９】が事業承継についてのメリットです。
- メリット６：社員のやる気や仕事力が上がる・・・賃金体系、人事考査、目標管理が整備されることで、個人の目標をもとに公正な人事考査が行われ、その結果に基づいて賃金が支払われ、適正な処遇や配置がなされることで、社員のモチベーションやエンゲージメントは高まります。また、社員教育で仕事力も向上します。
- メリット７：計数に基づく経営になる・・・予算に基づく経営を推進し、常に計画と業績を対比してみていくことで、計画を下回れば、早急に対策を講じ、経営目標を確実に達成していくことができるようになります。また資金管理が徹底され資金繰りの心配がなくなります。決算の計数分析をもとに、次年度以降の会社の方向性を打ち出すことができます。
- メリット８：取引金融機関の評価が向上・・・決算分析がきちんとできていると取引金融機関と自社の課題や方向性について経営計画をもとに計数で話ができるようになり、取引金融機関の信頼度が高まります。
- メリット９：事業承継がスムーズに進む・・・経営の運営方針が経営計画の中でしっかり作成されること、取引先情報や技術・技能などが整備されることで、後継者は会社の運営をきちんと行っていくことができます。
４．経営の仕組みづくりの必要性
仕組みを作るということは大変な作業ですが、一旦仕組みを作ってしまえば、仕組みは自然と動き出し、その効果は絶大です。
会社というものはゴーイング・コンサーンで、持続的に成長し、存続し続けなければなりません。一代で終わるようなものではいけません。会社は社長（経営者）の私的所有物ではありません。社員がいる限り、社長が身を引いた後も存続していかなければなりません。会社を存続させるために必要なのが仕組み作りです。仕組みがないと次に引き継ぐものが見えなくなります。
この記事に書かれている２０の仕組みは一つの事例と考えてよいと思います。
特に中小企業。零細企業の場合、すべての仕組みを構築することは困難です。自社に合った仕組みを考えるうえでの参考程度に考えればいいでしょう。運用できないような仕組みを作ってみても意味がありません。自社の課題を炙り出し、その課題を解決するためにどの部門の仕組みを変えればいいのかを検討することです。少しずつ、自社に合った仕組みを構築し、それを運用しながら不意都合があれば修正していけばいいのです。
このまま何もせず手をこまね得ていては、混迷する時代に取り残されてしまいます。
まずは小さなところから経営の仕組みを構築し、それを修正していくことことで、会社の持続的成長、存続につながっていくのです。
「見える化」で仕事効率を上げる
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で９８２人、そのうち東京１４４人、神奈川７７人、埼玉６７人、千葉５２人、愛知６２人、大阪１７６人、兵庫７１人、京都１９人、福岡２２人、沖縄３８人、北海道２０人などとなっています。医学誌「ランセット」に、ファイザー製ワクチンの効果が２回目接種から６か月後には、８８％から４７％に低下するとの研究結果が掲載されました。研究チーム責任者は「デルタ株はワクチンによる保護から完全に回避できる変異株ではないことを示している」と強調しています。ワクチン接種にのみ期待をかけワクチン接種こそが新型コロナ対策の切り札の要であるかのごとき「ワクチン神話」は、脆くも崩れ去ろうとしています。これによって、日本の新型コロナ対策にも大きな影響が出てくるものと思われます。斎藤国土交通相は、就任後初めての記者会見で、「GOTOトラベルは必要不可欠な事業」と強調し、再開のタイミングを検討する考えを示しました。新型コロナによって苦境に立たされているのは、飲食・旅行・宿泊事業だけではありません。一部業界の利権や政治家のために国民の税金が無駄に使われることは絶対に認めるわけにはいきません。協力金支給によってコロナバブルで笑いが止まらない飲食店も多く見られます。すべての事業者に平等・公平な支援こそが日本経済の回復に必要不可欠です。
さて、今日は、ライフハッカーの「業務の『見える化」で仕事効率を上げる３つの視点」という記事を取り上げます。
この記事は、松井順一＆佐久間陽子著「トヨタ流仕事の『見える化』大全」（アスコム）をベースとして、「見える化」の基本について書かれています。
トヨタにおける「見える化」は、「目に見える管理」を意味しています。
コロナ禍におけるテレワークの急速な広がりで、一人ひとりの仕事が見えないということが大きな問題となり、仕事をみえるようにすることが仕事の管理上の課題となっています。しかし、日々の業務を「見える化」しようとしても、その対象はさまざまでなかなか難しいものです。まずは、正しく「見える化」を理解することがスタートです。
１．「見える化」とは何か？
「見える化」というのは、端的に言えば「見えないものをみえるようにすること」です。「見える化」は「可視化」と同義に用いられることもありますが、作業を通じて目指す「見える状態」が異なります。「可視化」は「見えなかったものを文字や数字など見えるものに変えること」ですが、「見える化」は「見えなかったものを意思とは関係なく強制的に見える状態にする」ことです。
トヨタ生産方式における自働化は、目で見て正常か異常かを判断する仕組みで、作業者自身が機械を止める「アンドン」というボタンが導入され、正常や異常など状況に合わせてランプの色を変えることで、常に目で見て従業員自身が業務を管理できることになっています。これが、「見える化」の起源です。
「見える化」の対象は、「見えないもの」で、当然のことながら、見えるものは対象ではありません。つまり、「見える化」とは「、普段は見えないものを、何か特別なことをして見えるようにすること」です。
事実には原因と現象があります。目に見えているのは現象です。問題が発生した時に、現象だけ見ていたのでは問題を解決することはできません。その現象を引き起こしている原因を炙り出いて、対策を講じることで、問題を解決することができるのです。
この原因というものは、目の前に現れてこないもの、つまり見えないものです。この目に見えない原因を細部に至るまで調べ尽くして見えるようにすることで、どこに問題があるのか、それを解決するためにどうすればいいのかが明らかとなっていくのです。
この記事では、そのポイントは３つあると言っています。
- ポイント１ 「見える化」はトリガー（引き金）にすぎない・・・「見える化」は目的ではありません。何かをするにあたって、必要な行動を開始させるトリガー（引き金）にすぎないのです。必要な行動に結びつかない「見える化」は何の価値もありません。
- ポイント２ 「見える化」は「現在」を対象にする・・・「見える化」は徹底して「現在の事実」を見えるようにするものです。過去の事実でも未来の事実でもありません。「見える化」は、今この瞬間、現在進行中の事実を見えるようにして、確実に良い結果が得られるように調整を繰り返していくことです。つまり結果から次の計画を立てることを繰り返すマネジメントではなく、現在の事実から今の行動を調整することを繰り返して結果を出すマネジメントです。
- ポイント３ 必ず「夢」も一緒に「見える化」する・・・見えないものは事実だけではありません。未来の事実となりうる「夢」も見えないものの一つです。「夢」を「見える化」し、将来への期待とそれを担う自分たちの役割を認識させることが、組織を成長させるのです。「夢」も単にありたい姿や状態を描いただけでは行動できません。行動が開始されるまで具体化されなければ「見える化」された夢とは言えないのです。
２．「見える化」の目的
「見える化」には次の目的があると言われています。
- 個人の暗黙知を組織に共有する・・・暗黙知は、主観的で言語化や数値化が困難で他人に伝えるのが難しい知識のこと（職人やベテランのスキルや技術、ノウハウなど）ですが、見える化し分かりやすく示されることで、ナレッジや成功要因として新たな成果を生み出すことが期待されます。
- 個人の成果を見える化して、現状を把握する・・・成果の見える化は、高いモチベーションにつながり、業務への意欲が向上されます。
- 業務プロセスを見える化して、ムダを改善する・・・業務プロセスの見える化によって、進捗や状況を把握しやすく業務効率の改善につながります。
- 顧客を見える化して、売上を上げる・・・顧客の見える化によって、顧客ニーズが顕在化されるため、よりニーズに合った製品やサービスを生み出すことが可能となり、売上につながります。
- 企業方針を見える化して、組織を強化する・・・企業方針の見える化で、エンゲージメントが高まり、社員と企業双方が同じベクトルを向いた働きが可能となります。
３．「見える化」のメリット
「見える化」のメリットとして、次のものが挙げられます。
- 課題の発見と把握・・・業務プロセスを「見える化」することで、課題の発見と把握ができ、組織内の全員で問題点に対して共通の認識を持てることで問題点の改善を効果的・効率的に行えます。
- 業務方法の共有化や標準化・・・業務を「見える化」することで属人的に行われていた業務を最も効率の良い方法に共有化・標準化できます。
- 人材の育成・・・「見える化」で業務方法が共有化・標準化できれば、最も良い効率的な方法ですべての従業員が業務をできるようになり、人材育成に役立ちます。
- 作業リスクやミスの軽減・・・「見える化」することで、これまで生じていた作業上のリスクやミスが改善され、「見える化」で特定の作業員しかできなかった作業が誰でもできるようになります。
- コストの削減・・・「見える化」で業務のムダをなくせば、コスト削減につながります。
この記事をもとに、「見える化」について、意義、目的、メリットについてみてきました。企業にとって必要不可欠な「業務の効率化」を進めるには「見える化」は極めて重要です。「見える化」しないまま業務の効率化を図ろうとすれば、見えないために適切の課題を発見・把握できず失敗するリスクが高まります。うまく「見える化」を行い、業務改善につなげていけば、経営の合理化が図れます。
「見える化」をする上で最も重要なことは、分かりやすくシンプルにすることです。複雑でわかりづらい「見える化」では、かえって組織に新たな問題を引き起こします。「シンプル イズ ベスト」です。また、一番わかっているのは現場です。現場の当事者が見えるようにならなければ意味がありません。そのためには現場を巻き込んで、現場の当事者が見えるような仕組みを作っていかなければなりません。そのためには、経営トップが中心となり「見える化」を牽引しなければならないのです。
「ギャップなき人財企業」をつくる
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で６０２人、そのうち東京８７人、神奈川５１人、埼玉４３人、千葉４３人、愛知２２人、大阪９６人、兵庫２６人、京都１０人、福岡１９人、沖縄９人、北海道５人などとなっています。東京は１１か月ぶりに１００人を下回りました。もともと少ない月曜日とはいえ、異常なほど（悦ばしいことですが）減少しており、嵐の前の静けさというか不気味な感じがします。週末の人出はどこも大幅に増えており、反動がくるのではないかと危惧します。
岸田新内閣がスタートしました。昨日の書いたように派閥に考慮した陣容で、適材適所に人を配置したとは到底言えません。岸田首相は「新時代共創内閣」と命名しましたが、国民に寄り添い国民と共に創るのではなく、３A（安倍・麻生・甘利）に寄り添い派閥と共に創る内閣にしかすぎません。組閣早々衆議院を解散し、今月３１日に総選挙のようですが、何一つ政策を行わずしてボロが出ないうちに国民の審判を得ようという姑息な手段に打って出ようとしています。総裁選、次に総選挙と、選挙に明け暮れ、国民のために何一つ活動していない政権（自民党）に対し、厳しい審判を下すときです。
さて、今日は、東洋経済オンラインの「口先だけ『人を大事にしない会社』が今後陥る苦難」という記事を取り上げます。
これまで繰り返しているように、最も重要な経営資源は「ヒト・ヒト・ヒト」です。
「人材」に変えて「人財」という漢字が使われることもあります。「人材」という言葉に本来否定的な意味合いはありません。しかし、使い捨ての「材料」と捉えられかねないことから、会社にとって大切な「財産」という意味で「人財」という言葉が使われています。特に採用の場面で「人材募集」ではなく「人財募集」という語が多く使われるようになっています。本当に人を大切にしている企業なら、「人財募集」と書かなくても人は集まるはずです。あえて「人財」という言葉を選んで社内外にアピールする必要があるのは、従業員を大切にしない風土や実態をごまかし、少しでも印象をよくしようとしているのではないかと勘繰られてしまいます。
重要なのは実態です。実態が伴わなければ、逆に反感を買うだけです。
１．入社して「人財ギャップ」に驚くことも
たいていの求人には社員を大事にしている姿勢が紹介されています。しかし、いざ入社してみると、求人で記載されていた内容と全く異なり、風土・社風・昇給制度・教育体制などでギャップを感じたという人は多いでしょう。
確かに、人財企業と銘打って育児休暇の取得拡大や残業削減に積極的に取り組んでいる企業もあります。しかし、上司のパワハラに遭い人事に相談しても対策がとられない、ワークバランス重視という方針を聞いて入社したのに残業や休日出勤が多く体調を崩したなど、不満が爆発し離職が相次いでいる「人財企業」も多数あります。
重要なのは、実態です。人を大切にするということは短絡的な経営資源としてではなく、長期的な経営資源と考えて教育し活動の機会を提供することです。人財企業と言いながら社員が早期に離職するようでは長期的な経営資源として活用できません。
発展途上で、努力している最中の企業もあるでしょう。そういう企業は、できるだけ早くギャップを埋めるべきです。
２．「ギャップなき人財企業」を目指す取り組み
- 人的資本経営・・・アメリカの証券取引委員会が財務諸表に記載されていない情報の開示を義務化したことが発端となっています。この「非財務情報」には人や組織に関するものが含まれます。投資の判断材料となりうるレベルで、人材や組織に関する情報を開示するには、本気で社員を人財と考えて取り組む必要があります。
- ISO30414・・・国際標準化機構の人と組織に関する指標を開示することを求めた規格です。離職率や一人当たり研修費用、ダイバシティなどの取り組みが投資判断で必要との観点から義務化されました。
例えば、離職率に関して、情報開示を拒否したり、「３０%超で上昇中」などと開示すれば投資判断はマイナスに作用します。そこで、開示は望ましい数字に改善してから行うということを企業は考えるはずです。ギャップなき人財企業が目指されます。
当面は上場企業が対象ですが、将来的に、採用力を強化するために非上場企業でも開示する企業が出てくる可能性はあります。
３．人的資本経営を目指す動き
今後、人的資本経営を目指そうという企業は増えてくるように思います。
ギャップを埋めるには、まずは、社員が何を望んでいるのかをはっきりと把握することがスタート地点です。
コロナ禍で社員の意識も大きく変わりました。テレワーク、リモートワークといった新しい働き方も徐々に浸透しつつありますし、ライフイワークバランスに関する価値観も人それぞれになっています。これまでの価値観に縛られることなく、本音や潜在的な声を炙り出せる仕掛けが必要になってきます。
ここで挙げられている取り組みとして、パルスサーベイという高頻度に仕事に対する質問を行う取り組みがあります。高頻度で質問を繰り返すことで、その回答から不満を抱いている社員は誰かが浮き彫りにされてきます。業績が高く不満を抱いている社員がいれば、辞められては困るので、この社員が抱いているギャップの改善は優先順位が高くなるでしょう。
社員の生の声を聞いて、勤務形態に柔軟性を持たせることも重要になってきます。
３．働きがいのある会社＝働きやすい会社ではない
社員を大切にする会社は働きがいのある会社ですが、働きやすいとは限りません。
社員を大切にする会社では、人財の育成に力を入れ学びなおしの機会が増えてきます。一方で、そこまで成長意欲がなくのんびり過ごしたい社員にとっては「過剰なサービスの提供」と映るかもしれません。
働く個人としては、会社の姿勢についてしっかりと情報収集しつつ、自分に合う会社なのか、冷静に判断しなければなりません。
以前にも書きましたが、企業が持続的成長を進めるためには「人事制度から働き方・組織文化まで一体となった変革を推進し、『人財で勝つ』企業を目指す」べきです。
具体的な取り組みとして、
- 多様な個の意欲・思いに真摯に向き合う
- 個々のキャリア開発・評価・育成に対する労力を惜しまない
- 組織運営や働き方の無理、無駄をなくし、従来以上に人材マネジメントに時間を充てる
などが挙げられます。
コロナ禍で在宅勤務・リモート勤務が一般化し、個人が自らの意志で働き方を選べるようになると、会社側もその存在意義や価値を明確に発信し、求心力を高めていく必要に迫られます。その中で重要なのは人財であり、様々な取り組みを通じて「人財で勝つ企業」を作り上げなければなりません。
最初に書いたように「ジンザイ」には様々な漢字が当てられます。生き生きと働く「人財」、粛々と仕事をこなすだけの「人材」、ただいるだけの「人在」、トラブルを引き起こす「人罪」などです。
強い組織を創るには、社員個人の成長を促し、社員一人ひとりが生き生きと働く『人財』になることが重要です。できるだけ早くギャップを埋めて「人財で勝つ企業」を作りましょう。
部下の褒め方４つ
おはようございます。
昨日は早朝から予定が入り、ブログ更新ができませんでした。すみません。また今日から、できるだけ休むことなく書き続けます。
昨日の新規感染者は全国で９６８人、そのうち東京１６１人、神奈川８７人、埼玉５０人、千葉５８人、愛知７２人、大阪１３６人、兵庫５９人、京都２６人、福岡４５人、沖縄２９人、北海道９人などとなっています。日曜日の数字とはいえ、１０００人を下回り、岩手・山梨・宮崎・鹿児島の４県で０人、そのほか２４道県で一桁となっています。コロナ収束が目前に見えてきました。緊急事態宣言解除後初めての週末、観光地や繁華街は人で溢れています。気を緩めることなく、必要最低限の感染対策は行っていきましょう。
岸田新内閣が今日発足し、内閣の顔ぶれが見えてきました。党人事と同じで、３A・派閥に配慮した人選となっており、派閥政治を脱することはできていません。初入閣１３名で内閣刷新を図ろうという意図は見えてきますが、果たして適材適所の人選かは疑問です。十分な身体検査が行われたかも疑問で、組閣早々スキャンダルで政権崩壊することがないように願います。まずはコロナ対策、経済対策に全力を注いでもらいたいものです。
さて、今日は、Suits-woman.jpの「人望のある上司が自然にしている『部下の褒め方４つ』」という記事を取り上げます。先日「有能なリーダーと人気のリーダーの違い」ということを書きました。リーダーは人気取りではなく、部下を率いてチームが成果を上げるために、時には厳しく指導し、時には部下の成長を促すために突き放すことも大切です。しかし、リーダーは優秀なだけではダメです。人望がなければ、部下が従ってくれませんし、部下のモチベーションを高めることはできません。その意味では人気も必要なのです。上司と部下とのより良い人間関係、信頼関係を築くことができるリーダーが優れたリーダーです。そのために部下とのコミュニケーションが重要ですし、「褒める」ということも大切です。聞き飽きたと思いますが、部下の育成方法は「認めて、任せて、褒める」です。またまた「部下の褒め方」でうんざりかも知れませんが、うまく「部下を褒める」ことができていない上司が多いのです。
１．周りの人への影響を考える
本人だけでなく、周りの人にも気を使いながら褒めることが大切です。ある特定の人を褒めるということは、他の人にとっては圧力となり、時には嫉妬や反感を買うことにもなります。
この記事で挙げられている事例では「体調が悪いのに頑張って仕事をしてくれて素晴らしい」という褒め方です。仕事に対する責任感や成果については褒められることですが、「体調が悪いのに」ということが強調され、「体調が悪くても休めない、頑張らないといけない」というプレッシャーを与えるのです。
万人に受け入れられる褒め方というのはなかなかありませんが（どんな場合でも多少の差はあれ、ほかの人の妬みややっかみ、反感は生まれます）、褒めるときにはどこを褒めるのかは意識すべきです。また。他に人がいるところで褒めるのか、一対一で褒めるのか、他の人がいる場合には他の人へのフォローをどのようにするかを考えておかなければなりません。特定の人を褒めるということは、その本人のモチベーションを高めるだけでなく、他の人のモチベーションを高めるものでなければならないのです。
２．成果を出してから褒める
結果を出してから褒めるのです。結果が出ていない段階から褒めると、そのプレッシャーで潰れてしまう可能性もあり、逆に成果を上げることができなくなってしまいます。また、上司が成果も出ていないのに褒めると、周りの期待は高まり、結果が出なかったときにたいして落胆は大きくなります。確かに成果が出てから褒めることが原則ですが、成果へのプロセスを褒めることで、早く成果を上げることもあります。結果とプロセス、その両方で上手く褒め方を変えて褒めることです。
３．具体的に褒める
褒めるときには、どかが良かったのか、どの部分を頑張ったのか具体的に褒めることです。特に、上司が褒めて部下の成長を促そうとする場合、単に「すごい！頑張っているね」だけでは、本人もどの部分が褒められているのか分からず、その後どのように伸ばしていけばいいのかも判断できません。具体的に褒められると、褒められたところをさらに伸ばしていこうとして、部下の成長は早まります。
４．感謝の言葉をセットにする
褒めるということは、部下の成果や頑張りに感謝することで、その人を認めることです。先ほども書きましたが部下の育成法は「認めて、任せて、褒める」ことです。部下は、上司から褒められれば、認められた・信頼されていると感じ、うれしくなってモチベーションも自然と高まります。
この記事では、「部下の褒め方」について４つ挙げられていますが、これらは小手先の技術ではありません。あくまでも前提にあるのは、部下との信頼関係・人間関係です。信頼関係もないのに小手先だけで、これらをやろうとしても上手くいきません。
まずは、コミュニケーションを通じてより良い人間関係・信頼関係を築き上げることです。部下のことを心底思い、部下の心に響く言葉を掛けることです。「褒める」ときだけではありません。「叱る」ときも同じです。心底部下のことを思い、心に響かせるならば、部下は素直にその言葉を聞き、受け入れて、上司に感謝するでしょう。
休日の本棚 未来の稼ぎ方
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で１４４７人、そのうち東京２００人、神奈川１１７人、埼玉１０５人、千葉７５人、愛知８８人、大阪２４１人、兵庫８４人、京都３５人、福岡４０人、沖縄４１人、北海道３２人などとなっています。緊急事態宣言が全面解除され、各地の人出は急増しています。昨日は金曜日ということもあってか繁華街は酒を飲みに出た人で溢れ返っていました。中にはノーマスクで大声でしゃべる人など、あまりに気が緩みすぎています。経済を回していくために、段階的に行動制限を緩和していく必要がありますが、国民一人一人がルールを守り節度を保ちながら、今後も感染防止対策に取り組んでいかなければなりません。第５波はデルタ株によって非常に速いスピードで感染が拡大し、医療がそれに追いつかず、入院できずに自宅療養で死者が出る事態にもなりました。今後も新型コロナウイルスは変異を続け、第６波が襲ってこないとも限りません。ワクチン接種が進んだとしても、非常に高い確率で第６波は襲ってきます。冬が近づき、インフルエンザ流行の時期になります。第６波とインフルエンザ流行とが同時に起こった場合、医療の現場、救急の現場は大混乱に陥ります。今から、第６波に向けてしっかりとした医療体制を作っておくことです。岸田政権には、後手後手に回らない先手先手の対策をとってもらいたいものです。
さて、今日は、坂口孝則著「未来の稼ぎ方」（幻冬舎新書）を紹介します。
今は先が見通せない、何が正解かわからないVUCAの時代と言われます。そのような時代に未来を予想することは、ほとんど不可能と言っても良いのかもしれません。しかし、あいまいな時代であっても大きな幹の部分はほとんど変わることはないでしょう。これまでの歴史の流れや統計・データによって、大きな枠組みについてはある程度の予測はつくのではないかと思います。
この本は、２０１９年から２０３８年までの２０年間について、統計・データに基づき、象徴的な業界を取り上げ、それぞれ具体的に何が起きるか予想しています。
次にどのような分野でビジネスチャンスがあるのかを考えることは、単に経営者だけでなく、すべてのビジネスパーソンがしなければならないことです。
人生１００年時代と言われるようになりました。一方、会社については企業寿命３０年説が有力に唱えられています。永遠に存続する企業などありません。新たなチャレンジを起こすことなくこれまでの業績の上に胡坐を組んでいれば、どのような企業も衰退します。その寿命は３０年です。どのような企業も、成長段階から成熟期、衰退期というライフサイクルをたどります。一つの製品、サービスで顧客を捉まえておくことができるのはせいぜい３０年なのです。
企業は経営者が変身できなければ変わることはできません。経営者自身が研鑽を積んでリーダーシップをもって全社員を率い企業を変身させることです。また、先日書いた「イノベーションのジレンマ」や「イノベーションの罠」に陥ることなく、新しいアイデアを探し出し、イノベーションを積極的に起こさなければなりません。
この本では、新規事業への参入時に「既存の技術を応用したもの」「新規の技術を開発するもの」という軸と「これまでの業界を攻める」「新たな業界を攻める」という軸があり、「既存の技術を応用したもの」で「新たな業界を攻める」のがよいと言っています。他業界にイノベーションの芽があることも多く、他業界の動向はビジネスチャンス発想のきっかけにあることも多いのです。
この本では、「ビジネスパーソンに求められるのは、既存の技術を応用し、新たな業界へ攻める力と、戦略を立てるための業界横断的な情報収集力、そして先見の明である」と言っています。そうしたことを前提として、この本は、注目の２０業界の未来を予測し、変化の特徴、今後稼げる商品、ビジネスアイデアを網羅しています。
さて、この本が挙げる予測を目次をもとに順次見ていきましょう。
１．２０１９年 セブン・イレブンが沖縄進出。大手３社が日本制覇
- 変化の特徴 ⑴コンビニ誕生の歴史的必然と限界 ⑵ついにコンビニは飽和を迎えるのか ⑶単身世帯の伸びとコンビニエンスストア ⑷コンビニが講ずる対策 ⑸コンビニと買い物弱者問題 ⑹POSの支配から御用聞きへ
- 稼ぎ方 ネオ御用聞きとしてひたすら便利を追求する
２．２０２０年 自動運転車が走り出し、自動車産業は転換期を迎える
- 変化の特徴 ⑴自動車の誕生とピーク ⑵日本自動車業界の焦燥感 ⑶自動運転のレベル ⑷モビリティサービスの時代 ⑸世界的飽和を迎える自動車産業 ⑹自動車メーカー各社の取り組み ⑺運転の快楽は捨てられるのか
- 稼ぎ方 自動運転が始まれば、自動車は動く金融商品となる
３．２０２１年 東日本大震災から１０年、インフラ危機とそのビジネスが勃興
- 変化の特徴 ⑴老いる米国 ⑵東日本大震災時に活躍した地元建設業者とその斜陽 ⑶インフラ老朽化の時代 ⑷建設業の革新なるか ⑸時間とともに忘れられるインフラへの危機意識
- 稼ぎ方 自治体や業者だけでは限界がくる
４．２０２２年 総エネルギー需要がピークに。省エネ・コンサルティングが次なる売り物に
- 変化の特徴 ⑴エネルギー総需要のピークが到来する ⑵エネルギーの歴史的経緯 ⑶豊かさとエネルギー需要 ⑷日本を襲う、過疎化という厄介な問題 ⑸政府やエネルギー関連企業が講じる対策 ⑹エネルギー不変の方祖ｐ九と利益
- 稼ぎ方 日本のエコライフのノウハウを世界へ
５．２０２３年 農業６次産業化が進み、スマート農業が本格化する
- 変化の特徴 ⑴農業の６次産業化 ⑵縮む国内の食用農林水産物 ⑶様々な取り組みの小手先感 ⑷日本の農家は生産者主体から脱却できるか ⑸海外でコメ需要 ⑹農業技術の販売 ⑺透明性の極致 日本
- 稼ぎ方 効率的な農業が日本の強みになる。 地産地消から自産自消へ
６．２０２４年 アフリカで富裕層が急増
- 変化の特徴 ⑴遥かなりアフリカ ⑵アフリカにおける富裕層の拡大 ⑶人口やGDPの伸び ⑷注目すべき３か国 アンゴラ、ナイジェリア、ルワンダ ⑸企業の反応１：人口増に対して ⑹企業の反応２：健康向上ビジネス ⑺企業の反応３：未開分野開拓 ⑻アフリカに対する戦略が必要
- 稼ぎ方 アフリカの人口増は日本企業に恩恵をもたらす
７．２０２５年 団塊世代が７５歳へ
- 変化の特徴 ⑴さよなら青春の日々 ⑵人口の変化 ⑶消費者としてのシニア ⑷現代シニアの若さ ⑸シニア・マーケティングは続くよ・どこまでも ⑹様々な試み１：店舗設計の変化 ⑺様々な試み２：趣味・偏愛・旅行 ⑻様々な試み３：御用聞きビジネス ⑼シニアとは新しい消費者層
- 稼ぎ方 高齢化する恋愛市場
８．２０２６年 若者マーケティングのキーはＳＮＳと愛国になる
- 変化の特徴 ⑴２０２６年の若者を語るということ ⑵若者はモノを買わないか⑶若者消費に特徴はあるか ⑷金はないけど満足 ⑸等身大のカリスマが好き ⑹日本が好き ⑺節約・ＳＮＳ・日本 ⑻なんとなく、わからない
- 稼ぎ方 スマホを手放すことへのニーズもある
９．２０２７年 フジロック３０周年
- 変化の特徴 ⑴フジロックの衝撃 ⑵原体験としてのライブの勃興 ⑶ライブの優位性 ⑷音楽フリー戦略 ⑸データドリブン・ミュージック
- 稼ぎ方 音楽推薦ビジネスの可能性
１０．２０２８年 世界人口８０億人を突破
- 変化の特徴 ⑴水という投資対象 ⑵直近３００年の著しい人口増 ⑶日本人の気づかない水という資源 ⑷サプライチェーンの水使用量に注目せざるを得ない時代 ⑸悪のビジネス商人は狙う水資源
- 稼ぎ方 日本の水道技術
１１．２０２９年 中国が人口のピークを迎える
１２．２０３０年 女性が指導的立場の半分に
- 変化の特徴 ⑴働き方と女性３の社会進出 ⑵国連が目指す２０３０年女性が指導的立場で半数に ⑶難儀な日本社会 ⑷育てにくさ、起業しにくさの意解消を
- 稼ぎ方 コストとリターンのパラダイムシフトへ
１３．２０３１年 日本における宇宙産業市場規模が倍増
- 変化の特徴 ⑴宇宙という次なる開拓地 ⑵日本の動き ⑶宇宙、衛星関連産業の伸び ⑷その他の宇宙ビジネス動向 ⑸求められるオープン化戦略 ⑹宇宙ビジネスと覚悟と
- 稼ぎ方 地球でやりつくしたビジネスをもう一度宇宙で
１４．２０３２年 インドが日本のGDPを超える
- 変化の特徴 ⑴月光仮面のおじさんとインド人 ⑵インドと日本人 ⑶ビジネス環境が整うインド ⑷日本と中国を抜くインド ⑸インド人という愉快な人たち⑹遠くて近くて、近くて遠い国 ⑺インドのインフラ事業 ⑻インド成長の裏で
- 稼ぎ方 製造業だけじゃない、インド活用
１５．２０３３年 ３０％超が空き家
- 変化の特徴 ⑴神学論争「持ち家VS賃貸」 ⑵浮上した空き家問題 ⑶土地を相続しない理由 ⑷空き家問題を加速する諸問題 ⑸国土交通省の必死な取り組み ⑹空き家がもたらす社会 ⑺空き家とビジネスチャンス
- 稼ぎ方 空き家をコミュニティに昇華できるか
１６．２０３４年 ＡＩが大半の仕事を軽減化、あるいは奪う
１７．２０３５年空のビジネスが拡大、約１５０万名のパイロットと技術者が必要
１８．２０３６年 老年人口が３分の１、死者数も最大に。この年に向かって終活ビジネスが絶頂になる
- 変化の特徴 ⑴現代の墓ＳＮＳ ⑵生きることと死ぬこと ⑶生涯未婚者、一人暮らし、死亡者数 ⑷終活～死ぬ前「終の住み処」を探して ⑸最後の最後の人生を配偶者と暮らさない ⑹終活～死んだ後「死後のトラブルに備えて」 ⑺配偶者＝ペット ⑻終活レーティング
- 稼ぎ方 多様化する死、多様化する葬儀
１９．２０３７年 トヨタ自動車が１００周年
- 変化の特徴 ⑴トヨタ１００周年と企業の寿命 ⑵長寿企業大国ニッポン ⑶１００年企業の条件 ⑷一族経営が長続きの秘訣なのか ⑸老舗企業の問題点と利点 ⑹一つの尺度を超えて
- 稼ぎ方 勉強会の開催経験から
２０．世界中で教祖ビジネスが大流行
- 変化の特徴 ⑴未来予想をあえて語るということ ⑵見えない宗教の登場 ⑶見える宗教の実用性 ⑷見えない宗教の目的 ⑸自己啓発の発明 ⑹見えない宗教が救うもの ⑺等身大のカリスマが次にやること ⑻人生のＤＩＹ化
以上が、この本が予測する今後２０年の予測です。この本はコロナ前に書かれているので、コロナ禍の環境変化を前提にしていませんが、コロナ後に書かれたとしても大きな枠組みとしては変わらないでしょう。
もちろん、予測なので当たらないこともあります。むしろ、得てして予想というのは当たらないものです。それは、ダン・ガードナーがその著「専門家の予測はサルにも劣る」の中で論じているように、現状維持バイアス（変化を回避し、現状維持を志向する心理傾向）が影響しているからであり、ティム・ハーフォードがその著「アダプト思考」で論じるように世界を変える新機軸の大半が理知的な構想や計画ではなく、闇雲な試行錯誤の賜物だからです。しかし、この本は、統計やデータをもとに予測がなされており、大きな軸としてはそれほどずれていないのではないかと思います。
偉大なリーダーは集中し、時間を管理する
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で１５７６人、そのうち東京２１８人、神奈川１２９人、埼玉９４人、千葉８３人、愛知１３２人、大阪２６４人、兵庫１０４人、京都４４人、福岡３５人、沖縄６４人、北海道２６人などとなっています。緊急事態宣言及びまん延防止等重点措置が全面解除されました。４月４日以来約半年ぶりに宣言と措置がない状況になりますが、時短営業は継続されるので完全な全面解除とは言えません。何らの宣言がない中での自粛要請は法的根拠はなく問題ですが、一気に行動緩和するのは危険なので段階的緩和はやむを得ないでしょう。
岸田新総裁は、麻生太郎副総裁、甘利明幹事長、高市早苗政調会長などの党人事を内定しました。結局は安倍・麻生・甘利の３Ａの力に屈した派閥人事となっています。安倍傀儡内閣と言われても仕方ないでしょう。「党改革」を叫んでいましたが、口先だけだったことが明らかになりつつあります。嘗て「政治とカネ」の問題で大臣を辞任した甘利を党の要であり金を扱う幹事長に就任させるなど国民をバカにするにもほどがあります。発足前にこの岸田新政権は終わっています。前回の総裁選挙で菅に敗れ「岸田は終わった」と言われていたものの、今回の総裁選で見事に復活したように見えましたが、やはり「岸田は終わって」いました。岸田新総裁選出後本来ならばご祝儀相場で株価が上がるのに、株価が大幅下落しています。米国NY市場の大幅下落が主な要因ですが、日本の経済界・株式市場も、岸田新政権をそれほど歓迎・期待しているわけではなさそうです。
さて、今日は、日経ビジネスの「偉大なリーダーは集中し、仕事ではなく時間を管理する」を取り上げます。この記事はジム・コリンズがスタートアップや中小企業向けに書いた「ビジョナリー・カンパニーZERO」からの抜粋です。
１．偉大なリーダーは集中する
すべてのことをやれる人間はいませんし、組織も同じです。
優秀なリーダーは集中し、優先課題を最小限に絞って一つずつ、わき目もふらず専念します。偉大な企業を目指す組織も同じです。
優先順位を決めて、順位の高いものから一度に一つのことに集中することです。一度に一つずつ集中しなければ、様々な問題を同時に抱えてパニックになってしまいます。重要なのは、一度に一つのことに集中することです。
そうは言っても、ビジネスにおいて「やるべきこと」が一つしかないということはあり得ません。当然複数の「やるべきこと」があります。その場合でも優先順位を決めて「今やるべきこと」に集中し、そのほかのことは頭の外に追いやることです。「今やるべきこと」が終わってから「次にやるべきこと」に取り組めばいいのです。
２．仕事ではなく、時間を管理する
時間は、誰でも１日２４時間しかありません。経営資源の中で時間以外は調達したり内製したりできますが、一人の人間の時間を調達したり内製したりはできません。
仕事は無限ですが、時間は有限です。時間には限りがあるのに、仕事はどんどん増えていきます。生産的になるためには、仕事ではなく、時間を管理することが重要です。
「私は何をなすべきか」ではなく「私はどのように時間を使うべきか」が重要な問いになるのです。
組織のリーダーであるならば、やらなければならない仕事の量はどんどん増えていきます。やるべきことの優先順位を付け、その一部を部下に回しても、リーダーにしかできない仕事はどんどん増えてきます。
この記事では、「『仕事が完了する』という概念は間違っている」と言っています。仕事がうまくいけばいくほど増えていき、いつまで経っても仕事は終わりません。終わるのは一つ一つの仕事にしかすぎません。「仕事が完了する」というのはミクロ的な視点で見た概念にしかすぎず、マクロ的な視点でみれば仕事が終わるどころか増えているのです。「いつかは仕事は終わる」といった間違った考えが、いつまで経っても仕事は終わらず逆に増えていくことでノイローゼを引き起こすのです。
多くの人は仕事を管理していますが、十分に時間管理ができているとは言えません。有効に使える時間はたくさんあるはずです。時間を賢く管理すれば、毎日まだ活用されていない生産的時間がたっぷりと見つかるはずです。
この記事では、実際何に時間を使っているかを調べることを勧めています。定期的にスケジュールをチェックし、どこに時間を割いているかを分析するのです。最優先事項にきちんと時間を使っているか、重要でない事項に気を取られそちらに無駄な時間を使っていないかを調べるのです。重要でない事項に気を取られているということは優先事項に集中できていないということです。集中できていないということは無駄な時間を費やしているということです。集中できれば短時間に終わらせることができ時間の余裕ができ次の優先事項に取り組む時間が生まれます。一つひとつに集中できれば働く時間を減らすこともできるのです。
３．重要なのは決断力
時間管理をするためには、優先事項を決めなければなりません。その際、何が重要なのかという問題と向き合わなければならないのです。優先事項のリストからどれを外すか、どのような順位付けを行うのか、簡単なようで削ることも優先順位を付けることもなかなか難しいものです。最後は、エイヤーと決断するしかありません。
優先事項を決める際に数十個のものを選ぶことはできません。できれば３個、多くても５個までです。それ以上の優先事項を決めてもすべて出来るわけがありません。多くの優先事項を決めてしまうから集中できなくなるのです。そして、結局はどれもが中途半端で終わってしまいます。
ここで重要なのは決断することです。思い切った決断で、優先事項を大幅に削るのです。削った事項については、リーダー自身がやる必要はありません。それらは部下に任せればいいのです。
リーダーの役割は、部下に仕事をさせてチームを率いていくことです。何でも自分でやろうとするから時間が足りなくなるのです。優先順位を決めて重要な仕事のみひとつずつ集中して行えば時間は作ることはできます。優先順位の低い事項はリストから外して部下に任せればいいのです。それによって部下も成長します。
「雑談力」を鍛える１２のヒント
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で１９８６人、そのうち東京２６７人、神奈川１３０人、埼玉１５３人、千葉７８人、愛知１５５人、大阪３９８人、兵庫１１９人、京都５２人、福岡４３人、沖縄６９人、北海道４５人などとなっています。このところの感染者数の減少から過去最多の感染者を出した第５波は収束に向かいつつあります。何故第５波が急速に感染者数を減らし収束に向かったのか、しっかりと検証されるべきです。また、今後、ウイルスの変異、ワクチン効果の低下などから必ず第６波が襲来すると考えてその対策も行っていかなければなりません。第６波は第５波以上の感染者数になると考え、軽症・中等症の病床確保、自宅療養中に亡くなるといった痛ましいケースは避けなければなりません。コロナ対策に対する政府の姿勢が改めて問われます。
昨日、自民党総裁として岸田文雄氏が選出されました。早速党人事が話題となり、岸田を支持した麻生派の甘利明氏の幹事長起用案が浮上するなど、結局は派閥の論理によって役員人事は決まりそうです。また、「安倍・菅政権」の継承で、森友問題・桜を見る会問題、政治とカネの問題など負の遺産を打ち破ることは出来そうにありません。タカ派で安倍傀儡の高市早苗よりはましですが、自民党改革も政治改革もできません。
岸田文雄新総裁は、記者会見で「国民の声が政治に届かない、あるいは政治の説明が国民に響かない、こうした厳しい切実な声があふれています」と言い「岸田文雄の特技は、人の話をしっかり聞くということであります」とも言いました。もともと「話がつまらない男」と言われていた岸田新総裁ですが、どれだけ変わることができるのか、国民の立場に立って真摯に国民の声を聞き、国民に誠実にメッセージを届けることができるのかが、これから試されていきます。
さて、今日は、クロワッサンの「快適なコミュニケーションのために『雑談力』を鍛える１２のヒント」を取り上げます。これまで対話や雑談力の重要性については折に触れ何度も書いてきました。
コロナ禍でテレワークが導入され、雑談をする機会も減りました。雑談は相手との距離を縮める効果があります。オンライン会議の前に数分でいいので雑談時間を設けることで、仕事と関係のない話題で盛り上がり「心理的安全性」が確保され、会議での会話も弾み、リモートワークでの孤立化も解消できます。意図的に雑談時間を設ける企業も増えてきています。
雑談をはじめコミュニケーションというのは相手があってこそ成り立つものです。会話を続けるのも、盛り上げるのも相手の力を借りなければなりません。
この記事では、「雑談はお互いが心地よくなるための手段で、大切なのは会話の内容ではなく『一緒に』という姿勢」と言っています。「会話が続かない」「何を話していいのかわからない」などと悩む人は、会話自体のハードルを自分で高くしてしまっています。雑談力は、相手に楽しんでもらおうというサービス精神でいいのです。構える必要はないのです。相手に楽しんでもらおうとすれば自分も楽しまなくてはなりません。どんな話題でもいいのです。要は、お互いの理解や親密度を高めるものです。以前に「雑談は質問力」と書きましたが、雑談も相手の持っている情報を引き出し、相手を理解することです。コミュニケーションは質問から始まります。質問をして相手の話を聞き、さらに掘り下げて質問する、時々自分の話をする、それでいいのです。
ここで挙げられている雑談の１２のヒントを紹介します。
ヒント１．雑談は思いやり
相手への興味を示し、寄り添う気持ちをも表せる雑談のベースには思いやりがあります。お互いの言いたいことをしゃべる子供の関係性とは違う大人のコミュニケーション手段です。思いやりを持って雑談すれば、相手は心を開き、相手の心も和み、話しやすい雰囲気が作れます。
ヒント２ 鉄板ネタを３つ作っておく
会話が苦手な人ほど準備が必要です。あらかじめ誰もが共感しやすいネタを３つくらい準備しておけば、「話題が見つからない」と焦ることもありません。また、雑談は質問力ですから、何を聞こうかと質問事項をいくつか考えておけば、後は相手の回答からさらに掘り下げていけば会話は進むはずです。
ヒント３ 「あなたはどう思う？」で乗り切る
間が持たないようなときに「あなたはどう思う？」と振ることです。これも質問の一種かも知れませんが、相手の話に相槌を打ちながら、相手の意見を求めることです。ただ、相手に意見を求めると逆に意見を求められることにもなるので、どのような話題で相手の意見を聞くのかということも大事です。相手にだけ答えさせて自分が答えないというのではより良い関係を築くことはできません。自分が意見を言えるような話題で「どう思う？」と聞くのです。
ヒント４ 迷いは無駄。登山者方式で
会話が苦手な人は挨拶すらまともにできない人がいます。「目が合ったら、まずは挨拶」です。登山では道で行きかう人と必ず挨拶します。条件反射のように、自分から挨拶する、自分から会話の口火を切ることができれば、案外話はスムーズに進みます。
ヒント５ 「聞く」のも大きな雑談力
むしろ、「聞く」ことこそが雑談力と言っていいと思います。相手の話に真摯に耳を傾けるから質問することができるのです。自分の話を延々とすることが雑談ではありません。雑談は相手を気持ちよくさせることです。それには、相手に話させてこちらは相槌を打つというのでいいのです。
ヒント６ 適度な礼儀は崩さない
雑談はお互いを理解し、親密になるための手段です。相手の価値基準に関わる話は避け、相手が不快な思いをしていないかに気を配る必要があります。宗教や政治の話は、よほど親密な関係でなければタブーです。世間話感覚の軽い気持ちで話したことが、不本意に相手を傷つけたり怒らせたりすることもあります。フランクになりすぎず、最低限の礼儀を忘れないことです。
ヒント７ １ターンプラスαの会話を目指す
雑談も、相手とキャッチボールできなければ意味がありません。自分の言いたいことを言って終わりではなく、相手の言葉を引き出し会話を広がらせ、相手を理解して親密になることが目的です。
返答に困るような内容や、話の展開を相手任せにする投げっぱなしのトークは不親切です。雑談は質問力だと言っても質問ばかりしていては相手も嫌になってきます。時には自分の話をすることも大切です。相手を理解することとともに、相手に自分を理解してもらうということも大切なのです。
ヒント８ 自分をよく見せようとしない
雑談は、人と打ち解けるための手段なので等身大の自分、ありのままの姿を見せることが重要です。話がうまくなくても、相手と打ち解けたいという思いが伝わるように話をすればいいのです。
ヒント９ 笑って聞くだけでもその場に貢献
話し下手な人は、言葉以外の表現力を磨くことも大切です。相手の話をもっと聞きたい、興味があることを示すために、うなずいたり、笑顔で笑ったり、そうしたポジティブな反応を相手に伝えることも重要です。
ヒント１０ 不快な話のボールは投げ返さない
雑談の中で他の人の悪口や差別的発言がなされることがあります。そうした発言にその場の調子に合わせて同調してもろくなことはありません。ネガティブな発言は自分で断ち切った方がいいでしょう。相手の話を打ち切ったり無視したりするのは角が立つので、上手く『そういう考えもあるかも』といったん受け入れ、別の話題に切り替えることです。とはいえ、なかなか難しいところです。
ヒント１１ 切り上げ時はユーモアを交えて
雑談で盛り上がっているときに、本題に切り替えたり、その場を立ち去りたいときには、「盛り上がりすぎてもうこんな時間」と時間を理由に切り上げるか、「盛り上がって話が脱線しすぎましたね」と言って本題に戻したりするのがいいのですが、その際には笑顔でユーモアを交えて切り上げるのがいいのです。
人は最後の印象が一番意識に残ります。最後は笑顔でユーモアを交えて終われば、楽しい時を過ごしたという余韻が残ります。これが相手との良い関係を築いてくれます。
ヒント１２ 雑談内容も日々更新する
雑談はその場の時間潰しではありません。何度も言うように相手を理解し相手とより良い人間関係を築く手段です。いつも同じ話題では飽きられてしまいます。色々なネタに触れることで、自分も成長しますし、相手の意外な面も知ることができます。
新しい情報に触れて、雑談のネタを日々更新することが重要です。また、相手とどのような雑談を交わしたかを書き留めておくことも役に立つかもしれません。
コロナ禍で雑談の機会は大幅に減っていますが、ビジネスパーソンにとって雑談は必要なスキルです。雑談力を磨くために参考になるのではないかと思います。
