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阪神淡路大震災から25年

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1995年1月17日阪神淡路大震災 西宮の風景

おはようございます。今日は阪神淡路大震災から25年目の日、6434人の方がお亡くなりになりました。ご冥福をお祈りいたします。私も25年前は西宮に住んでおり被災に合いました。今でもあの当時のことを思い出します。最初地震とは思わず、何か巨大なダンプカーでも家に突っ込んできたのかと思う衝撃で下からどんどんと突き上げてくる怖さ、家中の家具は転倒し割れた食器が散乱、外に出ると他の家が倒壊、マンションが3階くらいでへしゃげている状況など、今考えても恐怖が襲ってきます。

911年3月11日の東日本大震災の時は東京出張で丁度新幹線が品川駅を発車した直後で被災にあいました。約10時間近く新幹線の中に閉じ込められ、携帯はつながらず情報が入らず、あの時は何が起こっているのか分からない状況でした。後でテレビのニュースを津波の映像、福島原発事故の状況などを見て恐怖を感じました。

近年、こうした災害や事故によるリスクのみならず、社会リスク(政治・経済・社会)や経営リスク(製品・環境・人事・雇用・法務・財務)など多くのリスクが企業を取り巻いています。東日本大震災に伴う倒産は阪神淡路大震災の時の3倍を超え、従業員数も1万人を超えています。企業の存続を図るためにもリスク回避、被害を最小に食い止めるための体制・方策が必要になります。

そこで、今日は、企業の危機管理について考えてみようと思います。

まずは危機管理マニュアルの作成です。危機管理マニュアルとは危機管理における作業手順を示したものです。マニュアルを作成している企業でも、あいまいで抽象的に過ぎマニュアルとして役に立たないものが多いのです。危機管理マニュアルは会社が緊急事態に直面した際にすぐに機能しなければならないものですから、具体的かつ明確な基準に基づいて作成されていなければなりません。危機管理マニュアルは危機に直面した場合にどのような作業手順で対処するか、具体的な内容を適切にわかりやすく示したものでなければならないのです。このような点に注意して危機管理マニュアルを作成しましょう。すでに作っておられる企業は見直してみましょう。

次は、コンティンジェンシー・プラン(不測事象対応計画)です。これは、予測外の不測事態に対応するための計画をあらかじめ決めておき、それが起きた際にそれに対応した計画に切り替えることによって迅速な対応を果たし企業に損害を最小限に食い止めるものです。不測事象とは、地震等の災害、石油資源・食料等の輸入ストップ・資源購入価格の高騰・為替市場の変動・政変・テロなどを言い、それらに応じた計画をあらかじめ策定し、それらが起こった場合に適切な計画に切り替えるのです。

「中小企業BCP策定運用指針」のBCP(事業継続計画)もコンティンジェンシー・プランの一環でしょう。BCPは「企業が自然災害、大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、事業資産の損害を最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期の修復を可能とするために、平常時に行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法手段などを取り決めておく計画のことです。BCPにおいては、企業の「存続にかかわる最も重要性・緊急性の高い事業」である「中核事業」を特定することが重要になります。中核事業を絞り込み、緊急時にそれをどの程度復旧できるのか、それを実現するために何が必要かをあらかじめ確認しておくことも重要です。さらに、緊急事態が発生した時に、どのような基準でBCPを発動させるのか、その際どのような体制で組織が動くのかも、平常時から取り決めておく必要があります。

ここで、ついでにローリング・プランについて説明します。ローリング・プランは、当初に建てた長期計画が、経営環境の変化で意味が亡くなった場合に、そのズレを埋めるために計画の見直しを行い、元の計画の一部を補修、手尚祖することです。コンティンジェンシー・プランやBCPが不測事象が発生した場合に別の計画に全面的に切り替えるというのとは異なります。

阪神淡路大震災から25年目の節目、今この時期に、自社の危機管理の体制を見直しましょう。