事業活性化のためのシナリオ策定「ＰＤＣＡ」
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で２８４１人で、そのうち東京４１４人、神奈川１３７人、埼玉１５２人、千葉１０６人、愛知９９人、大阪５９９人、兵庫２１１人、京都５７人、福岡２９人、沖縄１１１人、北海道７６人、宮城２００人、青森８１人などとなっています。今日にも、大阪に対するマンボウ（まん延防止等重点措置）の適用が決定されるようですが、兵庫・宮城・沖縄などでも急激な感染拡大で、マンボウ適用を検討すべきではないかと思います。これを書いている途中に「大阪・兵庫・宮城にマンボウ適用」というニュースが飛び込んできました。急激に感染拡大し医療体制がひっ迫しかけている沖縄が除外されたのは問題です。と言っても、経済を優先したい政府と中途半端な緊急事態宣言やマンボウではどれだけ効果があるかは疑問ですが・・・繁華街での人出やニュースを見ていると、特に若者を中心に緊張感や危機意識が欠けてきているように見えます。厚労省の役人が２３名もの大人数で深夜まで送別会を開催し会食をしていたのでは、国民に自粛を要請しても若者が従うはずもありません。
と言っても、既に第４波の入り口にあるように思います。これまでのように後手後手にならないようにしっかりと対策を講じてほしいものです。このままでは、政府が是が非でも開催したいオリンピックが開催できなくなりますよ。
さて、今日は、ダイヤモンドオンラインの「事業低迷の原因を探るために真っ先に行うべき３つのこととは？」という記事を取り上げます。
アベノミクスのまやかしの成長戦略でコロナ前から低迷状態を続けている中小企業は多く、さらに新型コロナの感染拡大がそれに追い打ちをかけ、瀕死の状態にある企業も多いのです。
この記事では、事業活性化のためのシナリオ策定に向けて行うことは、次の３つであるとしています。
- 市場との乖離が起きているのはなぜか。まず現状の実態と過去の経緯を「見える化」するための「現状把握」
- それがなぜ起きたのか、因果を解明し「意味合い」を抽出する。
- 「解の方向性」を明らかにして「具体的施策」と「実行計画」を展開する。
この一連のセットが事業活性化のための「戦略」と呼ばれるものです。この記事では、「Ⅽから始まるＰ（プランニング）」と呼んでいます。つまり、C（チェック）からスタートさせるＰＤＣＡ（PLAN→DO→CHECK→ACT）です。
ＰＤＣＡは、業務改善を図るためのフレームワークです。PLAN（計画）→DO（実行）→CHECK（点検）→ACT（改善）という４つのプロセスを循環させ続けることでさらに効果を発揮するのでＰＤＣＡサイクルとも呼ばれています。「計画して実行」で終わりではなく、計画通りに実行されたかを確認し、問題があれば見直し、津語のサイクルの計画に反映して、再び実行につなげます。このサイクルを循環させ続けることで、更なる業務効率の改善他製品・サービスの品質向上が望めるというわけです。
日々の事業運営のPDCAの精度が落ちているためか、怠慢によるものか、市場の実態との乖離を起こしている状態で、改めて「現状把握」からやり直すのが「戦略」の立案作業です。
しかし、戦略も含めて、どのようなプランも読みを外した部分が大なり小なり存在します。特に新規事業や海外などの新規市場への挑戦のように新たな試みが挑戦的であればあるほど、読み外しの幅は大きくなると見込んでおくべきです。
この読み外しの際の修正行動のスピードと精度を上げるために必要なのが、理にかなった戦略立案、「Cから始まるプラニングＰ」の作法で描かれたプランです。
- 数字が間違っていたのか
- 把握しておくべき事実が取れていなかったのか
- 数字を含めた事実を見る「見える化」の角度が適切ではなかったのか
- 抽出した「意味合い」が間違っていたのか
- 具体的な施策の選択が適切ではなかったのか
など、「現状把握」「意味合い」「解の方向性の定義」「具体的施策」のどこに、読み間違いや読み外しがあったのかを、当初立案したプランに戻って確認することで、修正行動の精度が上がります。
確かにＰＤＣＡのＣは後からでもできないことはありませんが、後からのＣには様々な人の思惑が働きやすくなり、下手をすると責任の押し付け合いで終わります。
そうならないために事実の「見えるか」と言語化を行い、組織で共有できる状態にすることが必須です。
世の中、プラン通りに物事が進むということは人んどありません。どんなに精度が高くすぐれたプランでも。想定していなかった出来事が起こります。今回の新型コロナ感染拡大もそのひとつでしょう。ＰＤＣＡにおいて重要なことは、決めたことは決めたとおりにきっちりと行うということです。
小さな企業では暗黙の了解で物事を進めることは可能でしょうが、その場合でも、想定外のことが起きた場合にはうまくいかなかった理由を解きほぐし、原因を追究し、成功への因果を考えなければなりません。失敗を次への成功につなげるためにも、「見える化」と言語化は必要なのです。事実を「見える化」し言語化し、資料に落とし込んだりしながら、的確に情報を伝達し、組織で共有できているということが、組織を成長させ発展させていくのです。
