中小企業が日本を救うbusiness-doctor-28

中小企業経営のための情報発信。中小企業から日本を元気に

休日の本棚 THE START 儲かるネタの見つけ方

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で4802人、そのうち東京759人、神奈川247人、埼玉207人、千葉156人、愛知230人、大阪1161人、兵庫541人、京都92人、奈良91人、福岡137人、沖縄167員、北海道109人、宮城65人などとなっています。兵庫、徳島、沖縄で過去最多となり、東京、神奈川、埼玉、千葉は緊急事態宣言解除後最多となっています。感染力が強いとされるイギリス型の変異株の感染者が急増しています。国立感染症研究所は、1か月以内に東京都とその周辺で「8~9割」、大阪・兵庫・京都で「95%以上」が変異株の感染者になると指摘し、警戒を強めています。関西の状況を見ると、第3波と比較して感染者・重症者の増加速度は速く、10代の感染者も増えています。変異株が全国拡大すれば、第3波の比ではなくなり、全国的なロックダウンが必要になります。そうした事態だけは避けなければなりません。

さて、今日は、【The Goal】 1億円プレイヤー育成プロジェクト編著「THE START」(フォレスト出版という本を紹介します。

【The Goal】は年商1億円を目指す起業家の育成のためのプロジェクトで、「稼ぐ→仕組みづくり→継承する」という3つのフェーズをマスターさせ、最終的に3か月後に会社が回る仕組みを実現させることを目標としています。本書は数万円、数十万円の元手(タネ銭)を10年足らずに1億円、10億円の試算にした5人の起業家が、それぞれ起業のネタ探しを中心に知恵を出し合っています。

ビジネスで成功するために金がなくても今すぐ実践できることは何か?ビジネスアイデアを生み出し稼げる目の付け所はどこか?について説明されています。

本書の「はじめにー成功者のアイデアの出し方とは?」で、「1つのビジネスアイデアが10億円単位のお金を生み出すことはそれほど珍しくない・・・(成功者のようになるためには)どうしたらいいのだろうか」と言い、そのために成功者の「アイデアの出し方」を学ぶことが重要だと述べています。

1.タダでできるネタ探しの習慣

  • 「街」を散歩して「街」の声を聞く・・・駅の公告や電車の中吊り広告で、今後のトレンド傾向、消費傾向を推測することができる。路線によって車内広告は異なるので、このエリアの住民にどんなものを売ろうとしているのかというマーケティング戦略を見ることができる。
  • 新聞の視点と雑誌の視点の両方を持つことができるようになればその目線の高さを自由に変更できるようになったということだ。
  • 優れた広告を分析することは、プレゼン能力を飛躍的に向上させてくれる無料の、優れたビジネス参考書である。キャッチコピーの美味いフレーズは盗め。
  • 今あるビジネスに入り込め。AとBの間、もしくはCとDの間に割り込める仕事は何か、という観点から逆に起業のネタを考えてみる。
  • 食べるためにやる仕事(ライスワーク)は、必ずしもライフワークとはイコールではないライスワークを卑下する必要はない。ライスワークに求められるものは自分や社員にもたらされる豊かさであって、しこに「意義」「中世」「死走」とか精神論を求め出すとおかしなことになる。割り切ることでライスワークはライフワーク実現のための推進力となっていく。
  • 自分の「好き」と自分の「強み」は一致しない。自分の強みを正確に把握することが重要である。
  • 自分が一番お金をかけてきたこと、一番時間をかけてきたこと、一番好きなことをもい帰すことで、自分がやりたいビジネス、自分しかできない企業ビジネスの輪郭がぼんやりと見えてくることもある。
  • 思いついたものの中から、とにかく需要が高くて供給が少ないものを探す。需要g高くて供給が少ないジャンルを見つけるには、そのジャンルに関係するキーワードがインターネットのサーチエンジンで、どれくらい検索されたかを調べるというやり方がある。

2.成功への最短ルートの作り方

  • プロフェッショナル・ブランディング(PB) を確立すれば、少ない費用と労力で優良な顧客を得ることができる。
  • 尖ることで、あなただけのネタがきっと見つかる。インターネットが普及した現在では、地域や年齢層だけでなく、趣味や嗜好、価値観や美意識という、以前よりももっと細分化した「感性のニッチエリア」を狙っていくべきである。
  • お金もない、時間もない、でも人より抜きん出たいという起業家にとって一番効果的なパプリシティがジョイントベンチャーである。尖ることでインフルエンサーに紹介されやすくなる。
  • 「尖れ!尖れ!」というのは「何でもいいから目立て」というのとは違う。注目された後の戦略も立てておかなければならない。「尖る」の本来の目的は「目立つ」というところにあるのではなく、熱心なファンやサポーターを獲得するための不可欠な行為なのだ。

3.ネットやリアルで具体的なネタ探し

  • インターネットを見るときは、できるだけ頭を働かせて、後悔されている情報をできる限り集めて自分のビジネスに応用できないかどうか、という視点で見ていくといい。
  • 今、世の中でどういう職種の求人が盛んなのか、急募や急激に人を増やそうとしている企業や業種は何か、業種別で給与はいかほどか、そんな生のリアルな情報が詰まっているのが求人情報誌である。
  • ビジネスモデルならいくらでも盗むべきである。ビジネスモデルは大きく分けると「事業戦略」と「収益構造」の2つに分解できる。「事業戦略」は更に「どこから仕入れて」「どうやって運んで」「どうやって売って」などに、「収益構造」も同様に「誰に」「どんな価値を」「いくらで」などの要素に細分化することができる。業界紙ビジネス誌を読むときにも、こうした点に留意しながら読んでいく。
  • 旬な情報は人脈経由でやってくる。もっとも強力な情報収集術は人とのつながりである。WIN-WINよりも先の関係が重要でる。自分がこれまでの人生で築き上げてきた信用や友情が最強の武器になる。

4.ミリオネア3人の成功例をトレースせよ

  • 起業は身の丈に合ったものにすることが重要である。起業はギャンブルではないが、ギャンブル性の強い行動である。
  • 起業にも何パターンがあって目的に応じて使い分けることが必要である。その大きな分類は「短期決戦型起業」と「継続型起業」である。短期決戦型企業は一発屋みたいなビジネスなので、稼ぐだけ稼いだらすぐに見切りをつけて撤退する。短期決戦型の目的はそれを一生の仕事にするのではなく、その後の継続型企業のタネ銭が稼げたら、それで充分である。
  • どんなビジネスをするにせよ、最低限のマーケティングの知識を得ておくのは必須だる。3M、つまりMessage(メッセージ)、Market(マーケット)、Media(メディア)をバランスよく連携させることが重要である。売り上げが上がらない、集客できないという場合は、この3つのMの打ちのどこかが間違っている可能性が高いので、そこから再点検してみる必要がある。
  • 儲かるか儲からないかは二の次、まずはやってみることが大切である。

5.はじめの一歩の踏み出し方

  • まずは小さくてもいいから一歩、前へ踏み出そう。踏み出す一歩は何でもいい。
  • 水平展開、成功した1つのスキームを、どんどんコピー&ペーストしていけばいい。成果を出したやり方を別の商品でもトライしていくということである。
  • ビジネスは掛け算という人もいるが、掛け算は足し算を集計したものだ。お金儲けで一番大切なものは最初のゼロから1000円を宇い出す行為だ。1億円の内訳は数万円、数十万円のビジネスの積み重ねに過ぎない。
  • ①あなたの中にある生まれ持ったコアを見つけて最も尖った部分を抽出する。②そこに磨きをかけてとがらせ、オーディオアンプのように増幅する。③市場の需要と供給、競合、お客さんの分析を数理的に行い、最強になれるポジションとコンセプトを算出する。④さらに、あなたの「らしさ」を演出する調味料を加える。⑤言語能力を磨きながら、アナらだけの「必殺キーワード」を作り上げる。
  • ニッチな市場はいつまでも続くという保証がどこにもない。だから一山当てたからといっても手綱を緩めず、経済的に余裕のあるうちに、どんなビジネスでも通用する共通の技術を磨き上げることが大切である。
  • 会社経営はマラソンのようなものだが、マラソンのように明確なゴールがない。一度起業したら走らなければならない。どの道は知らなければならないなら、最初は全力疾走してそのあとは走りたい人に変わってもらえばいい、マラソンを駅伝にすればいい。自分が走った後はランナーを指示する監督専用車に乗ればいい。
  • 絶対に失敗しない方法を選ぶな。絶対に失敗しない方法は何もしないことだ。失敗したところでやめてしまうから、失敗になる。成功するところまで続ければ、それは成功になる。

この本の著者らは、とにかく最初の第一歩を踏み出して起業したから成功したのです。先ずは最初の第一歩を踏み出す勇気です。

昨日の「JUST START」でも、身近な手段で素早く行動を起こし、小さな一歩を踏み出し、仲間の協力を得て、自分の目標を実現することが大切だと言っていました。

本書で書かれていることも同じです。先ずは勇気を出して第一歩を踏み出しましょう。

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休日の本棚 JUST START 起業家に学ぶ予測不能な未来の生き抜き方

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で4532人、そのうち東京667人、神奈川209人、埼玉163人、千葉155人、愛知224人、大阪1209人、兵庫510人、京都100人、奈良89人、福岡138人、沖縄103人、北海道98人、宮城68人などとなっています。大阪、兵庫、新潟(40人)、石川(35人)で過去最多を更新しています。まん延防止等重点措置の適用が拡大されますが、繁華街ではマスクをせずにはしゃぐ若者が後を絶たず、午後8時以降も営業する店も客であふれかえっています。これでは、まん延防止等重点措置の効果は期待できません。まん延防止等重点措置は時短要請・命令に従わない店舗に対し罰則をもって対処するために設けられたのですから、この感染者増を見ればもはや躊躇せずにそれを発動すべきです。このまま感染拡大すれば、休業を伴う強力な緊急事態宣言発令となってしまいます。

さて、今日は、レオナード・A・シュレシンジャ―&チャールズ・F・キーファー&ポール・B。ブラウン著「ジャストスタート 起業家に学ぶ予測不能な未来の生き抜き方」(阪急コミュニケーションズ)を紹介します。著者のシュレシンジャーはハーバード・ビジネススクールの教授でバブソン大学名誉学長です。バブソン大学は米マサチュセッツ州に本部を置き、起業家精神教育に特化し髙評価を得ている私立大学です。

著者らは、「どうすれば不確実な世界で成功できるのか」という問いに対する答えを見つけるために、不確実な状況でも活躍している人物ー複数の会社を興し成功している起業家たちーに注目し、彼らの考え方や行動から不確実な環境を生き抜くためのメソッドを考案したのです。会社を興すということほど不確実なことはありません。成功した起業家たちは未知の状況に対処する方法を身につけています。それは

  • 先行きが不透明な場合に取るべき戦略及び方策
  • 判断を下す際にリスクとコストを最低限に抑える方法
  • 志を同じくする仲間を集める方法
  • 不確実な状況においては「行動し、学習し、学んだことを活かして再び行動する」が最も重要な行動パターである理由

などです。これらは、会社を設立する場合だけでなく、新しいプロジェクトを始める時にも、人生のあらゆる場面にも応用できるものです。

起業家の考え方は一般の人と異なります。

私たちは学校に入る前から「予測」することを教え込まれています。これは、未来は現在や直近の過去と同じであるという前提に基づいた考え方と行動です。ビジネスではこの予測(この本では「プレディクション」とよばれています)を用いる場合、新しい道具を開発したりいあまでにないサービスを提供するといった具合に、あらかじめ目標を設定したりします。目標が決まれば最も的確に、早く、安く、効率的に目標を達成するための方法を考えます。これらの一連の行動もすべて予測(プレディクション)に基づいています。

起業家はプレディクションを用いることもありますが、それは会社の業績が順調で、一般的な問題に直面する時です。予測不能な状況ではプレディクションを用いません。そのような場合には、彼らは「クリアクション」という方法を用います。「クリアクション」というのは、著者らが考えた造語で「創造(クリエーション」と「行動(アクション)」を組み合わせたものです。

起業家の考え方・行動は「クリアクション」なのです。彼らはアイデアを思いつくと即座に実行に移して、正しいかどうかを検証するということです。考え付いたアイデアを少し改良して世間の関心を引くかどうかを調べ、市場に受け入られると判断すれば、さらに一歩先に進めます。万が一思ったような反応が得られなければ、アイデアを練り直して別の方向へ駒を進めます。この「行動する→学ぶ→活かす→再び行動する」というサイクルこそが起業家の考えの基盤であり、私たちが手本とすべきものなのです。 

第1章 未来を予測できない場合にどうするか 

  • 未来が予測できない場合は従来の推論では対処しきれない・・・新たな考え方、つまりクリアクションを使って補う。①手始めに小さく、賢い第一歩を踏み出す ②一歩進んで学んだ結果を、立ち止まって確かめる ③学んだ結果を次の一歩に活かす。
  •  クリアクションはプレディクションにとって代わるものではない・・・両者は共存する。どちらが良いかではなく、状況によって異なる。併用することで大きな効果が得られる。
  • クリアクションは誰でも知っている・・・私たちは当たり前のクリアクションを使って推論している。

第2章 何はさておき欲求

 欲求というのは誰にでも備わっている。自分のやりたいことを見つける。情熱的である必要はなく、物事を始めるだけの意欲があれば十分だ。

  • はじめの一歩を踏み出さなければ何も起こらない・・・自分から働きかけなければ、どんなアイデアを持っていても意味はない。行動しない限り意味はない。
  • 行動するには自分が何を望んでいるかを知らなければならない・・・最終的に強い欲求を抱くに至らなければ、アイデアは実現できない。
  • 何もかも忘れてアイデアに夢中のなる必要はない・・・しかし、行動に向けて一歩を踏み出すには何らかの理由が必要だ。

第3章 手近の手段で行動開始

  • 自分の欲しいものが分かったら、どうやってそれを手に入れるかを考えなければならない・・・どんなリソースを持っているかを今すぐ把握する必要がある。
  • 前に進むためのカギは現実を理解すること・・・世の中の本当の姿を理解できているかどうかは、起業家にとって大きなカギである。自分のしていることに没頭するあまり、現状を正しく見られないようではいけない。
  • 行動を開始する前に、自分の置かれた状況と手近なリソースを把握する・・・どこまで投資できるかを考えなければならない。

第4章 許容損害を決める

  • 行動を開始する前に、どこまでなら失ってもかまわないのかを知る
  • できる限り(あるいはまったく)失わないようにする・・・目標はコストをゼロに近づけることだ。
  • これ以上続けたくないと思ったら潔くやめる・・・技術的な問題、市場の動向、そのほか個人的な理由(許容範囲を超えたなど)でうまくいかないと判断した時はやめ時だ。

第5章 学んだことを活かす

  • 望ましい状況に直面したら(想像以上に自分のアイデアが世間に受け入られた場合など)・・・今まで通り前へ進む。チャンスが遠のいてしまわないように多少先を急ぐ。
  • 望ましくない状況に直面したら・・・天の恵みと受け入れよう。可能なら解決する。もし無理なら、それを利用するチャンスはないかどうか考えてみる。
  • 肝心なのは態度・・・予想外の出来事も含めて、すべてを好機ととらえれば、そのうち実際にそうなるものだ。

第6章 協力者を作る

  • 勧誘とは、人を巻き込んでともに熱中すること・・・相手からすれば、主体的で個人的な関わりである。
  • 営業は相手を自分の思い通りに導くこと
  • どちらも大事である・・・営業だけなら顧客を獲得できる。勧誘だけなら自分のやろうとしていることを広めてくれる宣伝係を得られる。両方をうまくやれば驚くほどの効果が得られる。

第7章 現在の結果としての未来ープレディクションとクリアクションの使い分け

  • 二者択一のケースはめったにない。
  • ほとんどの場合はプレディクションとクリアクションを同時に使うのが望ましい。
  • 常に両者を意識する・・・何も考えなければ、これまでの習慣でプレディクションを使ってしまう。できるだけ、クリアクションを意識し、使うように努める。

第8章 不確実に備えるー仕事でのクリアクション活用法

  • 飛行機の宣伝を思い浮かべる・・・飛行機の公告では機内の様子はめったに映らない。それよりも飛行機に乗ってどこに行けるかを強調する。同じように、クリアクションのメリットだけを強調しても意味がない。クリアクションを用いることで、会社にどんな利益がもたらされるかを示す。
  • 導入はボトムアップ式で、一度に一つずつ・・・確かに変化はトップダウンで始まることもある。だが、クリアクションを定着させようと思ったら、まずは個人が率先して始める必要がある。
  • クリアクションに専念する・・・手元の手段を利用して行動する。賛同者を募る。
  • 少しずつ前に進む・・・大きな組織は新たなことを学ぶのに時間がかかるものだ。クリアクションを導入しても一晩でうまくいくと考えてはいけない。段階的に進めるように心がける。
  • 関心のないことで時間を無駄にするな・・・欲求速い説だ。組織が変わるには時間がかかることを覚悟して、いざ実行する前に、本当にやりたいことかどうかを確かめる。

第9章 日常生活におけるクリアクション

  • 起業家の考えや行動は日常生活にも通用するが・・・家族や友人の場合には感情的な問題があり、それを十分に考慮しなければならない。
  • 家族や友人の場合、許容損害の計算は全く異なる・・・親しい人が相手だと、何か問題が生じた際に、お金よりも大切なものを失う恐れがある。それを踏まえて考えること。
  • 両方の役割を演じる・・・家族や友人が相手の場合、何かを実現するときだけでなく、誰かを支えるときにもクリアクションを利用できる。

第10章 クリアクションで世界を変える

  • 健康管理の危機から社会飽くまで、ありとあらゆることを、クリアクションを用いて解決できる
  • 自分にとって大切なことを実現するまでの過程で、心構え、意欲、創造力、そして満足感と言ったものがすべて豊かになる。それこそがクリアクションの本質だ。

クリアクションはビジネスだけでなく日常生活にも有用です。この本に挙げられている簡単な例を紹介します。それはダイエットです。

プレディクションの世界では、まずは計画を立て、どのような方法をとるかを考えます。プレディクションでは、ひたすら目標(10キロ痩せる)を見据えるばかりで、これまで何度も繰り返してきたように挫折します。しかし、クリアクションを取り入れればアプローチは全く異なります。先ずは自分の目指す方向へ第一歩を踏み出すことから始まります。1週間が過ぎ0.5キロ痩せたら次の1週間続けていく、これを繰り返せばいいのです。もし痩せなかったら方法を少し変えればいいのです。大きな問題(10キロ痩せる)を小さな行動に分解するのです。1週間0.5キロずつ落とし20週間続ければ目標達成です。

必要なのは、欲求を持ち、身近な手段で素早く行動を起こし、小さな一歩を踏み出し、仲間の協力を得て自分の目標を実現することです。

まずは最初の第一歩を!スタートしましょう。それこそJUST STARTです。

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後輩指導6か条

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で4574人、そのうち東京729人、神奈川242人、埼玉188人、千葉144人、愛知218人、大阪1208人、兵庫493人、京都107人、奈良81人、福岡109人、沖縄134人、北海道101人、宮城53人などとなっています。関西圏では変異株が猛威を振るい感染者が毎日増え続け、東京も同じような状況になってきました。神奈川、埼玉、千葉、愛知にまん延防止等重点措置の適用を行うようですが、もはやマンボウのレベルではありません。より強力な対策が求められます。分科会の尾身会長も「東京は急激な拡大をすることを想定しておいた方がいい。表面に見えてからやるんじゃ遅い」と言っています。昨日、自民党の二階幹事長は、東京五輪パラリンピックについて「これ以上、とても無理だというじょとだったら、スパッとやめないといけない。オリンピックで感染を蔓延させると、何のためのオリンピックか分からない」と老害にしてはまともな発言をしました。しかし、政府・与党内には「不用意な発言でオリンピック機運を低下させる」と影響を危惧する声が上がっています。二階発言には何らかの思惑があるように思います。国際的にはオリンピック開催に執着する日本に対する批判が強まっており、遠くない将来結論を出さねばならず、「開催中止」という結論に向けての布石を打ったのではないか思います。もしかしたら、訪米中の菅首相がバイデン大統領・アメリカからオリンピック開催の協力が得られないのかもしれません。人権問題等で北京冬季オリンピック開催が危ぶまれている中国から、日本も開催するなとの親中派トップの二階に圧力がかかっているという話もあります。真相はわかりませんが・・・

さて、今日は、大した記事がなかったので、ダイヤモンド・オンラインの「後輩にうんざりしたときに読みたい、200万いいね!を集めたシンプルな言葉」から「後輩指導6か条」を紹介します。

 後輩指導6か条

  • 相手の話を聞かず、自分の話ばかりをしないこと
  • 同じことを注意しても、前にも言ったと言わないこと
  • 注意するときは一度だけ、ネチネチ言わないこと
  • 相手の目の前で他人の悪口を言わないこと
  • どんなに疲れていても露骨にため息をつかないこと
  • 経験があるからといって上から目線で話さないこと

このようなシンプルな言葉を発信しているたぐちひさとさんは「他人を変えることは難しい。けれど、ほんの少し自分の見方や言動を変えるだけで、心がラクになることもあります」と言っています。

このこととの関連で、昔の記事ですが、ダイヤモンド・オンラインの「後輩の話は『聞く』のではなく、『訊く」のが大事、その違いは何か」という記事があります。

訊く」という漢字の意味は、「物事を明らかにする」「積極的に質問する」という意味があり、単に「聞く」とは違います。つまり、こちらから部下に質問して、相手の言いたいことを引き出していくことが大事なのです。

一言一言耳を傾けて「聞く」ことも必要ですが、それ以上に大切なのが「聞いてくれている」「耳を傾けようとしてくれている」と感じさせることです。そのために質問をして、相手の言いたいことを引き出し、それを理解しようとする姿勢です。それが「訊く」ことです。そうすることで、部下にも当事者意識が生まれ仕事に対するやる気・モチベーションも高まってきます。

この記事では、故野村克也氏の言葉が引用されています。

人生最大の敵、それは”鈍感”である

野村氏によると、「鈍感」というのがリーダーにとって最大の敵だということです。そして、鈍感にならないために必要なのがコミュニケーション力、特に「受信力」です。「受信力」とは「相手を感じる力」「相手の信号をキャッチする力」「相手の変化に気づく力」です。リーダーといえば自ら発信して皆を引っ張っていくイメージがありますが、むしろ重要なのは相手の話を「訊いて」、相手の能力を引き出すことです。

人は千差万別、それぞれが抱える問題や事情は異なります。一人一人の描く物語は違います。一人一人の人間が持っている物語を積極的に受信しようとすることで、アイデアを生み出す力が鍛えられ、時にはアイデアの源泉ともなります。そのためにも部下や上司、取引先の一人一人に目を向け、耳を傾けることが大切なのです。 

 

何でも会議で決めるのは間違い!

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で4312人、そのうち東京591人、神奈川205人、埼玉145人、千葉97人、愛知216人、大阪1130人、兵庫507人、京都125人、奈良94人、福岡156人、沖縄137人、北海道77人、宮城96人などとなっています。全国で4000人を超えるのは1月1月28日以来で、大阪、兵庫は過去最多を更新しています。分科会の尾身会長が「今の状況はいわゆる第4波と言って差し支えない」と言っているにもかかわらず、菅首相は「「全国的に大きなうねりとまではなっていない」と発言し、認識の甘さ・危機感のなさを露呈しています。東京でもイギリス型の変異株が5割を超えるような状況になってきています。大阪のように感染者が急増することは目に見えています。すでに大阪では重症者数が確保されている重症病床数を超えました。しっかりと病床を確保して打つべき手を打つしかありません。オリンピック開催などと聖火リレーをしている時ではありません。西浦教授が週刊文春で「日本は最大の危機を迎えている。延期に伴う費用と感染者増を天秤にかけたとき、どちらが重いか言うまでもない」とオリンピックの再延期を提言しています。政府・菅首相は保身のために是が非でもオリンピックを開催したいようですが、国民の健康・命とどちらが重いと考えているのでしょうか。

さて、今日は、ダイヤモンドオンラインの「なんでも会議で決める組織は、なぜ間違いを犯しやすいのか」を取り上げます。

何でも会議に欠けて議論して決めようというのは、健全な組織のように思えてきます。しかし、この記事では、そこに「大きな落とし穴がある」と言っています。実際のところ、これまで起こった企業の不祥事や誤った方向転換は、個人の独断で行われたものではなく、正式な手順を踏んで決定されたことが多いというのも事実です。

 会議でみんなで話し合えば、おかしな決定は避けられるというのは間違いです。逆にみんなで話し合うとおかしな決定になってしまうのです。会議だからこそ、いい加減な案件でも通ってしまうのです。その理由の一つは責任の所在です。「会議で決まった通りにやっている」ということで誰もが「自分の責任で行動している」という当事者意識を持っていないということです。会議で決められたとおりに行動して支障が出ても、「会議で決まったことだから」と誰も考え直したり修正・改善しないままに進め、傷口を大きくしてしまいます。

このように、会議に欠けることで責任の所在があいまいになり、おかしなことが通りやすくなるのです。会議で話し合って決めたという体裁をとれば、当事者意識が希薄になって何かマズいことが起こっても、ぞ分の責任ではないと気楽にいられるのです。こうした責任の分散心理が無責任体質を生み出します。日本の企業では下から上まで書類が回るにつれて決裁印が押されて行きます。それにつれて責任が分散し、誰もが自分が決めたという意識を持たなくなるのです。

また、会議では、提案者の力関係が影響し、いい加減な案件も他の参加者が忖度して通ってしまうことが往々にしてあります。そして提案者自身も「会議で決まったこと」と自らの責任を持たなくなってしまいます。

みんなが責任感を持って仕事をするには、自己責任という当事者意識が必要なことは言うまでもありません。そのためには、何でも会議で決めるのではなく、現場に一定の決定権を与える方が望ましいということもあるのです。

会議は意思決定の遅延と無責任を生むだけです。スピードが要求されるグローバルビジネスの世界では、会議で根回しを行うよりも責任者の意思決定で物事を進める方が迅速な対応が可能となり競争にも打ち勝つことができます。

 

DXを推進するための経営者の役割

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で3454人、そのうち東京510人、神奈川114人、埼玉156人、千葉62人、愛知168人、大阪1099人、兵庫391人、京都61人、奈良62人、福岡72人、沖縄125人、北海道60人、宮城72人などとなっています。大阪では1000人を超え過去最多を更新し、兵庫でも過去最多となっています。大阪の重症病床使用率は95%を超え、医療崩壊と言っていい状況です。もはや緊急事態発出、それも第1回目の緊急事態宣言のように休業を含むような強力な対策が必要です。確かに休業などの強い行動制限は短期的な経済損失は大きく経済へのダメージは一時的に大きくなりますが、早い段階で抑え込むことができれば回復の時期も早まり、長期的な視点で見れば経済損失も少なく済むように思います。東京でもイギリス型の変異株が徐々に増えてきており、変異株のクラスターも生まれているので、大阪のように感染者が急増するのも時間の問題です。躊躇せずに先手先手で適切な感染防止措置をとってもらいたいものです。今週から高齢者へのワクチン接種が始まりましたが、2月からスタートしている医療関係者へのワクチン接種も2回目の接種を終えた医療関係者は全体の2割にも達していない状況です。他国に比べてもワクチン接種の遅さが際立っています。国民全体に行き渡るのは来年になりそうです。いろんな意見もあると思いますが、このような状況でオリンピック・パラリンピッグ開催は不可能です。政府は、早めに中止決定をして、感染防止対策に全身全霊を注ぐべきです。まあ、菅政権に期待するのは無理でしょうが・・・

さて、今日は、ZDNet japanの「DXを促進するための経営者の役割 デジタル時代に求められる5つの行動様式」を取り上げます。

このところDXやデジタル化が求められ一種ブームのような感はありますが、DXの本質は「デジタルが高度に浸透する社会に適合した企業に丸ごと生まれ変わらせる」ことで、DXを円滑に推進するためには、組織や制度の改革に加えて、組織カルチャーや全従業員の意識変革が必要になります。そして、そのためには経営者のメッセージや行動が重要な役割をはたします。

DXはIT業界やネット企業だけの話ではなく、あらゆる業界にも影響を与えます。自社には無関係と傍観することもできません。DXを今すぐ取り入れるかどうかは別として、先ずは経営者が、今起こっていること、これから起ころうとしていることに正面から向き合い、DXの本質的な意味を理解しなければなりません。先ほども書きましたが、DXを推進するには組織カルチャーや全従業員の意識改革が必要です。そのためには経営者自身が率先して意識を変え行動変革を行わなければなりません。

この記事では、DXに求められる経営者の行動様式を5つに分けて説明しています。

1.トップの思いを込めた宣言と行動を起こす。

 DXによって、企業がどこに向かうのかを示さ子ければなりません。そのためには、ビジョンが必要で、「5年後10年後に自分たちがどういうことを実現したいのか」ということを明確な簡潔な言葉で示すことが必要です。しかし、経営者はビジョンを言葉で宣言しただけではいけません。自ら動く、試す、使うという行動を起こすことが必要です。

2.異質なものを受け入れる器量を持つ。

 デジタル時代の企業には、既存事業の強みを維持・強化しつつも、新規の価値を創造する「両利きの経営」が必要です。既存事業にとっては新規事業は異質で相容れない組織特性を必要とします。経営者自らが殻を打ち破り、新規の価値を探求し、異質な差犬を最大限活用することが必要です。経営者には同質性を抑制し、異質性、つまり異質な考え方や見方を積極的に取り入れる姿勢が求められます。

3.自前主義や脱自前主義のメリハリをつける。

 これまでの企業では、自社で生産設備や販売網を持つなど、自前で強みを構築してきました。しかし、デジタルビジネスの世界では、自社だけでやるのではなく協調戦略やプラットフォーム戦略をとります。企業やビジネスシステムが互いにつながることでより大きな価値を生み出すのです。

 経営者は、捨てるべきものと残すものとを明確に示すことが求められ、そのために自社のコアとなる領域をゼロベースで見つめなおすことが必要です。これまで強みであった能力が、本当に本質的なコアなのかを問い直すことが重要です。こうした判断は現場スタッフや中間管理職が下せるものではありません。経営者自身が判断すべき事柄です。

4.挑戦者の後ろ盾となり、後押しする。

 DXの推進は、従来の業務改革やシステム導入とは異なり、組織、制度、権限、人材、文化・風土など企業の根幹にかかわる変革が不可欠です。

特に、新規事業の立ち上げには、経営者の役割は重要で、既存事業と新規事業の2つの組織の間のバランスを考慮し両方の橋渡し役が重要になります。新規事業が既存企業の抵抗にあって潰されないように、経営者の後ろ盾が必要です。経営者は旗を振るだけでなく、自ら変革が進む環境を整えるための行動を起こすことが求められます。

5.組織の自律性を高め、権限を移譲する。

 DXの推進には、組織、制度、権限、人材、文化・風土の変革が必要ですが、そのためには、経営者がこれまで正しいと思って実践してきたマネジメントやリーダーシップのあり方を大きく変えなければなりません。

 従来のピラミット型組織では、上位層が戦略を考え、指揮命令に忠実に従う社員に実行させることを目指し、それを支えるための仕組み、つまり、階層組織・稟議承認ルール、業務評価、社内規定や業務慣行などをうまく回していくのが経営者の仕事でした。それに対し、フラットでオープンな組織では、経営者を含め全員が自分のなすべきことを自分で決め熱意をもって取り組み最大の成果を上げることが重要になります。経営者の仕事は、内発的な動機付けを湧き立たせる環境を整えることにつきます。

DXの導入自体は簡単ですが、それが有効に機能するためには組織・制度の変革だけでなく、全社員の意識改革が必要であり、まずは経営者自身の意識変革・行動変革が重要になります。単なる流行りで導入すべきことではありません。以前から何度も言っていますが、DXやデジタル化は目的ではなく手段です。経営者自身が明確な目的、ビジョンをもってそれを実現するためにどうしてもDXが必要だという意識を持つことが重要なのです。そういう強い決意がなければ今は導入すべき時期ではありません。

 

見込みのある部下の成果を出させる方法

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で2108人、そのうち東京306人、神奈川94人、埼玉96人、千葉103人、愛知122人、大阪603人、兵庫159人、京都42人、奈良49人、福岡34人、沖縄37人、北海道58人、宮城34人などとなっています。検査数の少ない月曜としては大きな数字になっています。大阪では重症病床使用率が90%を超え、医療崩壊間近です。吉村知事は新型コロナ以外での普及の入院や手術を一時延期し、コロナ病床の増床に協力するように要請しましたが、命には影響しないものの痛みに苦しみ手術を待ちわびている患者もいます。新型コロナも他の病気も同じ病気です。優劣はありません。誰でも平等に手術や治療を受ける権利があります。自らの失政で感染者増を引き起こしていながら、そのツケを弱い立場の高齢者や慢性疾患を保有する人たちに負わせるのはやめてもらいたいものです。手術や入院ができず病状が急変し死に至るようなケースが出てきた場合どのように責任を取るつもりなのでしょうか。

さて、今日も昨日の続きのような話です。

まず、東洋経済オンラインの「『新卒の指導に悩む人』に伝えたい3つの心構え」を取り上げます。新卒社員などのいわゆるデジタルネイティブ世代はスマホやパソコンなどの機器に触れ、何でも知りたいと思えば即座に情報が得られる環境で育ってきました。こうしたでじらるネイティブ世代には次のような「苦手意識」があります。

  1. 「考えること、質問する」ことが苦手・・・彼らは、速いことネット検索で調べて終わらせたいという思いが強く、プロセスを端折る傾向があります。従って自分の頭で考えて自分で答えを出すというのが苦手です。また、直接的なコミュニケーションが下手で、上司や先輩に質問するということも苦手です。
  2. 「想定外」が苦手・・・何でもまずはネットで検索し情報を確認してから自分なりの予想を立ててから動き始める習慣が身についているために、想定外の事態が起きた場合にどのように対処すればいいのか戸惑い、思考停止し身動きが取れなくなってしまいます。
  3. 「電話」が苦手・・・SNSやメールでコミュニケーションをとってきた世代なので、電話で直接コミュニケーションをとることが苦手です。

以上からすれば、

  • 仕事を教える時にヒントになるようなアドバイスをしながら「考える習慣」を身につけてもらう、ヒントを基に自分の頭で考え分からなければ質問し、自分d答えにたどり着くというサイクルを構築してもらうことが大切です。
  • イレギュラーな本人が想定していないような仕事を振る場合には、仕事の進め方やスケジュールを具体的に伝えるなど、見通しがつくように工夫する必要があります。
  • 苦手意識のまま電話を架けさせると失敗して負のスパイラルに陥ります。社内でのやり取りから練習させ、伝える内容をテキスト化するなどして、慣れてもらい指導が必要です。

ということになります。

指導や指示は、相手を知るところから始まります。指導する相手のことを知らなければ、表面的な指導しかできません。相手には個性があるため、個別に関わっていくしかありません。想像や決めつけで人間性を判断してしまうt、正確に相手のことを把握できず、どこかで齟齬が生じ、コミュニケーションの行き違いが生まれます。一度コミュニケーションで行き違いが生ずると修復は困難で指導はますます難しくなります。

相手のことを知り理解するには、信頼関係を築くことが重要です。そのためには仕事だけでなく日ごろの会話、コミュニケーションが大切です。

次に、ビジネス+ITの「『指示待ち部下』を育てる暇はもうない、『見込みのある部下』に圧倒的な成果を出させる方法」を取り上げます。

この記事では、「これからのリーダーは『部下を育てる』ことを目的としたマネジメントから真逆に転換していかなければならない」と言います。

リーダーや上司は多くの仕事を抱え、忙しく働いています。部下を育成することが仕事ではありません。リーダーや上司に求められていることは、組織やチームにおいて成果を出すことです。その手段の1つが「部下を育成する」ことであり、どうしても部下を育てなければならないとしたら、見込みや自分から学ぼうという意欲のある部下を選別して指導する方がいいというわけです。

1から10まで支持が必要な指示待ち人間では「できるようになるまで指導する」には手間暇がかかり、そうした「指示待ち部下」を自分で自発的に考え行動できるようになるまで育てることは困難です。

そもそも「部下を育てる」というのは赤ん坊や動植物を育てるのとは違います。1から10まで手取り足取り教える必要はありません。自分で考え動くことのできる部下であれば、教えるというよりも「育つ環境」を用意して「力を引き出す」ことが大事になります。

「力を引き出す」方法として「褒める」と「叱る」をバランスよく繰り出すことが挙げられますが、ここでは「挑発」という方法が指摘されています。自分で考え動くことができる部下に対しては、あえて挑発して、カチンとさせて持てる力を引き出させることで益々パーフォーマーにするということです。

上司の部下指導のやり方はさまざまです。褒めたり叱ったり、フィードバックしたりと、やり方はさまざまですが、大事なのは「部下の力を引き出して成果を上げること」です。そのために、全員を優しく教え導くなど悠長なことをしている暇はありません。部下を選別して、見込みのある部下に対しては「育つ環境」を用意して挑発しながら持てる力を引き出させるというのがベストです。

部下(新入社員)の教育

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で277にん、そのうち東京421人、神奈川132人、埼玉139人、千葉98人、愛知129人、大阪760人、兵庫229人、京都81人、奈良66人、福岡52人、沖縄93人、北海道69人、宮城72人などとなっています。今日から3都府県でまん延防止等重点措置の適用が始まりますが、ニュースを見ると週末は各地で人があふれていました。コロナ慣れか危機感や緊張感が欠如しています。今一度気を引き締めないと、変異株の急増に太刀打ちできません。大阪や兵庫も変異株の急増で重症病床使用率は80%を超え医療体制はひっ迫しています。今一度気を引き締めて感染防止対策に取り組みましょう。

さて、今日は月曜日ということもあって、大した記事はありません。サライの「【ビジネスの極意】『新卒社員を潰す上司の対応』という記事を取り上げます。

4月に入り、新入社員が入社し、新入社員の教育で頭を悩ませている人も多いですし、上司からの指導に戸惑っている新入社員も多いのです。

1.「職場全体で育てよう」が新入社員をつぶす

 現場だけでなく職場全体で新入社員教育に取り組んでいる企業も増えています。この記事では、「このような取り組みによって、新入社員は成長するどころか、迷いが生じてつぶれてしまう可能性がる」と言います。

 配属先の上司だけでなく、別の部署の先輩・上司が指導・評価することで、指導者によって指導・評価する内容にも違いが生じ、新入社員は「どちらの指導を聞けばよいのか」という迷いが生じ、混乱してしまうというのです。

 例えば、直属の上司が「60点でもいいから早めに提出せよ」と指導し、一方で他の部署の先輩が「時間をかけて完璧に仕上げてから提出せよ」と指導したとします。こうなると、新入社員はどちらの言うことを信頼すればいいのか戸惑います。

 また、新入社員が「上司から『60点でもいいから早く出せ』と言われているが、自分は完璧に仕上げてから出したい。どうしたらいいか」という相談を受けたとします。こういう相談を受けた場合、ついつい相談者に追随して「君は間違っていない」と回答してしまうこともあります。そうすると新入社員は「鬱の上司は間違っているんだ」という思い込みから「上司の指示に従って結果を出す」ということができなくなります。

 また、直属の上司しか普段の仕事ぶりを見ることが難しい中で、他の部署の上司や先輩が始動するとなると、その評価は概して感覚的な評価になってしまいます。仕事の成果ではなく、頑張り屋仕事のやり方を労い評価することになります。そうなると、新入社員は「結果ではなく、残業など頑張りを評価されるのだ」と勘違いし、結果よりも残業して頑張っていることをアピールするようになります。しかし、直属の上司からのひゅかは仕事の結果出ることが多く、結局「何をすればひょぷ化されるのか」戸惑うことになり、不満につながります。

2.やるべきことは部下が迷わないようにすること

 職場全体で新入社員を育てようとすると部下に多くの迷いやストレスがかかり最終的には離職者まで出てしまいます。新入社員育成のためにやるべきことはただ一つです。この記事は「部下が迷わないようにすること」と言っています。

 つまり、そのためには、「部下の指導、育成は直属の上司に任せる」ことです。直属の上司以外は相談を受けても「直属の上司に確認しなさい」と言うことです。そうすることで、新入社員は直属の上司との位置関係を理解し、上司の指示に従って結果を出すことが仕事であると理解できるようになります。

さらに、部下が迷わないようにするためには、新入社員に明確な目標設定をさせることです。評価は感情的になされるものではなく結果であることを理解させるのです。目標を設定し、それを達成できたかどうかが評価の対象です。求める結果を明確にし、その結果を正しく評価することでしか、部下の成長は望めません。部下は迷うことさえなければ、孰れは成長します。その責任を負うのは職場全体ではなく直属の上司にすべきです。まさに「船頭多くして船山に上る」ではいけないということです。

休日の本棚 ユダヤ式Why思考法

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で3697人、そのうち東京570人、神奈川180人、埼玉142人、千葉94人、愛知197人、大阪918人、兵庫351人、京都84人、奈良83人、副科81人、沖縄146人、北海道116人、宮城109人などとなっています。大阪と兵庫は過去最多を更新し、関西圏を中心に変異株が猛威を振るっています。吉村大阪府知事は、今後の状況を見て緊急事態宣言発動の要請を検討すると発言しましたが、2回目の緊急事態宣言を期限を待たずに解除要請し、感染が再燃するとまん延防止等重点措置を要請し、この間までは「今やっていることと同じなので名前を変えるだけ」と緊急事態宣言の要請には否定的な立場をとっていました。中途半端な緊急事態宣言やまん延防止等重点措置ではもはや変異株を抑え込むことは困難です。休業をも含めたロックダウンに近い対策を、2,3週間とる方がダラダラと時短要請を続けるよりも効果的ではないかと思います。

さて、今日は、石角完爾著「ユダヤ式Why思考法」(JMAM)という本を紹介します。

金融界、証券業界、ハリウッド業界は言うに及ばず、最近のIT業界でも世界の名だr足る企業の創立者の半分以上がユダヤ人です。マイケル・デル(DELL)、セルゲイ・ブリンGoogle)、マック・ザッカーバーグFacebook)、アンディ・グローブIntel)など、世界中で活躍しているユダヤ人は数えればきりがありません。アインシュタインをはじめ、ノーベル賞受賞者の4割近くがユダヤ人です。
なぜ、ユダヤ人の知的生産力は群を抜いているのでしょうか?この問いに、ヨーロッパを拠点とする国際弁護士であり、ユダヤ教に改宗した著者が答えてくれています。

日本人は、理屈っぽいことを嫌い、食事の席などでは、野球や芸能ネタで盛り上がるのに対し、ユダヤ人はヘブライ聖典とタルムードの知識を前提にロジックで相手の議論を崩し、ロジックで相手を納得させる思考ゲームが大好きです。ユダヤ人は「議論して考える民族」なのです。つまり、「なぜ?」「Why?」を徹底的に考えつくす民族なのです。頭というものは、根本的な問題を議論していると気が最もよく働きます。思考力は議論によって鍛えられるのです。

著者は、「議論しない国は衰退する。議論しない国から革新は生まれない。議論しない国は進歩がない」「議論するということは場の空気を読まないというjことだ。議論するということは場の雰囲気を潰すことだ」と言います。

質問こそがあらゆる思考の始まりです。ユダヤ人は質問する人、日本人は質問しない人です。先生の教えや本の記述一つを素通りせず、「あれ?それってどういうこと?」と疑問を持ち、質問を投げかけることができるかどうかです。これこそが日本ジオンに足りない者であり、日本人が身につけるべき思考なのです。

「なぜ?」「Why?」という疑問がすべての思考の発火点です。あらゆることに疑問を持ち、質問すること、「なぜ?」を考えることです。

本書では、世界基準の考える力が憑く34のトレーニングが用意されています。この34の質問にどのように答えるのか自分の頭で考えることです。大切なのは、とにかく頭を働かせることです。どんなにさないな疑問でもいい、疑問を抱くことからしか思考は働きません。

第1章 すべてを議論の対象とする~批判的に考えるための基本

  • 議論を避けようとしていないか
  • 「当たり前」という思考停止状態に陥っていないか 
  • 思考の「例外」や「タブー」を捨てる
  • 常識や世論、権威にこそ疑いの目を向ける
  • 議論が未来を切り拓く

第2章 論点を見つける~物事を深く考えるための基本

  • 考えること・議論することは娯楽である
  • あらゆる角度から一言一句に疑問を持つ
  • 「正解」は与えられるものではなく自ら考えつかむもの
  • 思考を深めるとは、一言一句を批判的分析的に
  • 論点の重要度を把握する
  • 別の視点から考える

第3章 思考の枠を外す~柔軟に考えるための基本

  • 凝り固まった考えが柔軟な思考を阻む
  • まずは「NO」という
  • 本当に「あり得ない」のだろうか?
  • すべては「想定可能」である
  • 可能性を否定した瞬間に思考は停止する

第4章 感情に流されない~問題を冷静に考える力を身につける

  • 流されないために自分の頭で考える
  • 「根拠は何か」を徹底的に考える
  • リスクのとらえ方で取るべき戦略が決まる
  • 冷静に「現実」を分析する
  • 「定義」が論理的思考のスタートである

第5章 「あれもこれも」をやめる~自分のスタンスを明らかにする

  • 投資とリターンの視点を持つ
  • 確実に成果を得ることを目的とする
  • 守備範囲を明確にする
  • 「あれも」「これも」は手に入らない
  • 「選択」と「集中」を考える

第6章 「なぜ」に目を向ける~本質的な価値に近づく

  • 「なぜ?」が根源的な価値へと導く
  • 「なぜ」を徹底的に掘り下げる
  • 「How」ではなく「Why」と問いかける
  • 「Why」思考が本質へと導く

第7章 別の次元から物事を見る~発想を逆転させる

  • 「活路」を見出すためには試行するしかない
  • 考えつくすことで活路を見出す
  • 困難・制約が思考を柔軟にする
  • 思考の「時間軸」を変える
  • 「現在」から自分自身を解き放つ
  • 長期的な視点を持つ
  • 「認識」「事実」「真理を区別する
  • 観客の視点を超越する「神の視点」を持つ
  • 柔軟な思考が逆転の発想を生む
  • 勝ち目のない勝負は「ルール」そのものを変える
  • ルール、前提を取り払って考える。
  • 「敵」は本当に敵なのか?

第8章 人間の本質をつかむ~ありたい未来を予測し、実現する

  • 何が人を動かすのか?
  • 「しくみ」を作る
  • 人が動くツボをつかむ
  • 言動の裏に隠された心理を探る
  • 「心理戦」を仕掛ける
  • 人を動かす「動機」に着目する

第9章 背景にある哲学をつかむ~揺るがない価値観を持つ

  • 「何のための議論か」を見極める
  • 背景にある哲学は何かを考える
  • 表面的な理解では、言いたいことは伝わらない
  • 価値観に裏付けられた論理を構築する
  • 価値観を貫くためにこそ論理を使う
  • 抽象化して考える
  • 物事の本質や原理を探る

今の日本社会は場の空気を読む、忖度する、体制に従うことばかりを気にする空気に満ちています。しかし、日本以外の世界では、人と違うことを主張することでしか存在意義を示すことはできません。日本や日本人が場の空気にばかり気を取られていたのでは、進歩は望めず衰退するだけです。

場の空気を読むということは、権力を恐れ言いたいことも言えないということです。そういう社会からは革新的な技術やアイデアは生まれません。

著者は、

  • 場の空気を読むということは停滞するということである
  • 場の空気を読むということは多数に盲従することである
  • 場の空気を読むということは何も創造しないということである
  • 場の空気を読むということはリスクをとらないということである

と言います。

この本に挙げられている34のトレーニングでユダヤ人の思考法を身につけ、何事に対しても「Why?」と問いかけ自分の頭で物事を考ましょう。また、「Why?」から革新的な技術やアイデアを生み出しましょう。

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休日の本棚 成功への10原則

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で3464人で、そのうち東京537人、神奈川168人、埼玉131人、千葉102人、愛知172人、大阪883人、兵庫314人、京都96人、奈良96人、福岡54人、沖縄131人、北海道83人、宮城121人などとなっています。東京、京都、沖縄でのまん延防止等重点措置の適用が正式に決定されましたが、神奈川、埼玉、千葉、愛知などへの適用は見送られました。これら地域でも感染者数を見ると、これらの地域でも、来週あたりまん延防止等重点措置の適用が議論される状況になりそうです。後手後手に回る対策しかできないのが政府です。分科会の尾身会長は、「効果が薄ければ、緊急事態宣言を検討するのは当然だ」と述べ、「夜間の人流が減らないと新規感染者はどんどん増える」との見解を示しました。菅首相は3度目の緊急事態宣言発令は是が非でも回避しようと動きます。それが、きっちりとした打つべき対策がなされた上で回避できるならばよいのですが、「政権は機能していない」との批判を避けるためだけで緊急事態宣言発令を行わないのであれば、後手後手の対策となり、更に感染を拡大させることになります。しっかりと打つべき対策を打つこと、特に変異株の抑え込みが急務です。

さて今日は、マイケル・E・ガーバー著「企業の神様マイケル・E・ガーバーに学ぶ 成功への10原則」(SoftBank Creative)を紹介します。

著者のマイケル・E・ガーバーはビジネス・コーチング会社E-Myth  Worldwideの創始者で、世界NO1のスモールビジネスの権威と称される人物です。

マイケルは、本書の「はじめに」で「私が世界中で一緒に働いてきた、ちょうどあなたのような何万人ものビジネスオーナーたちから学んだことを寄せ集め、それをあなたに提供するために書いているのだ。あなたが費やすかもしれない計り知れない無駄な時間から、あなたが経験するウであろう落胆から、あなたを救うために書いているのだ(中略)すべての間違った理由のためにビジネスを創ろうと試みることから生じる無用の苦痛から、あなたを救うために書いているのだ」と言っています。そして、マイケルは、<世界で最も成功するビジネス>をどのようにして心に描き、作り出すかを本書で伝えようとしています。

マイケルは、<世界で最も成功するビジネス>を作り出す根拠となる10の原則を考え、それを教えてくれています。原則というのは「信念や行動の体系又は論理の鎖のための土台として役立つ、基礎的な事実又は命題」のことですが、<世界で最も成功するビジネス>においても、ビジネスオーナーが自らの信念や行動のの体系や論理の土台として役に立つ10の基礎的な命題があるというわけです。

  • 第1の原則 ビジネスは、正しく創られると現在の一万倍の規模に成長し得る。
  • 第2の原則 ビジネスは、創業の基となるアイデアより大きな成果を上げることはない。
  • 第3の原則・・・ビジネスは、すべてのパーツが全体の成功にも失敗にも影響するシステムである。
  • 第4の原則・・・ビジネスは、すべての顧客に対して、有意義で高度に差別化された結果をもたらすことにより、どのような経済状況においてもあらゆる市場で持続可能でなければならない。
  • 第5の原則・・・ビジネスは成長する目的と意欲、決意を持った従業員が生徒となる学校である。
  • 第6の原則・・・ビジネスは、その種を蒔く土壌となる崇高な目的、実証すべきビジョン、果たすべきミッションを明示しなければならない。
  • 第7の原則・・・ビジネスは、崇高な目的を抱いた人にもたらされる果実である。
  • 第8の原則・・・ビジネスは、それ自体に生命を宿している。神に仕える中で、意義を見出す。
  • 第9の原則・・・ビジネスは、経済の構成要素である。経済の実態を動かしており、そのビジネスが属し、繁栄するコミュニティのために、経済の確実性を創り出す。
  • 第10の原則・・・ビジネスは、その成否を評価する新たな基準を創り出す。明示されているかどうかに関わらず、すべてのビジネスが既存の基準を超えて繁栄する可能性を高めるために。

各章で、この10の原則について一つひとつ説明されています。

マイケルは、「おわりに」で、「私たちは今、始まりに、そして終わりに辿り着いた」と言っています。この本の終わりまで読み通し、それで漸くビジネスの始まりにたどり着いたということです。この本を真剣に読み終え、マイケルの考えを受け入れて初めて、ビジネスの始まりにたどり着くのです。

この10の原則をしっかりと学べば、やろうとしている仕事ーそれがスモールビジネスでもかまいませんーの基礎として役立ち、<世界で最も成功するビジネス>を創り出すことができるというのです。

マイケルは言います。

  • 私たちが始めるときが、真の始まりなのだ。そうでなければ、私たちは本気でそれに没頭していない。
  • 強く思えば前進できる。必要なのは意志の力だ。 

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やる気よりもまずは行動を!心理療法ACT

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で3441人で、そのうち東京545人、神奈川175人、埼玉154人、千葉94人、愛知144人、大阪905人、兵庫311人、京都83人、奈良88人、福岡48人、沖縄140人、北海道79人、宮城87人などとなっています。今日にも東京京都、沖縄に対してまん延防止等重点措置の適用が正式に発表されそうです。しかし、まん延防止等重点措置のレベルではなく、全国的に緊急事態宣言発令レベルの状況です。緊急事態宣言解除から2週間余りでこのような事態になることは十分に予想されたはずで、政府の認識の甘さが際立っています。結局は、緊急事態宣言にしろまん延防止等重点措置にしろ、諸外国に比べて緩い甘々の対策では新型コロナウイルスを抑え込むことは難しく、特に感染力の変異株が拡大すると打つ手がありません。諸外国並みのロックダウンを行って一気に抑え込みに入らないとズルズルと時間だけが経過します。経済にとってもその方が真綿で首を絞められ続けているような状況で、時の経過とともに立ち直る気力も体力もうしないます。一時的にロックダウンのような強硬な対策を盗れば一時的には大きな痛手となりますが、早い段階で息を吹き返すことができ、長期的に見ればダメージは少なくなります。今の状況では政府が躍起になって推し進めようとしている東京五輪パラリンピックも夢のまた夢となりそうです。

さて、今日は、ニューズウイークの「あなたが仕事を始めないのは『やる気が出るのを待っている」から 目からうろこの心理療法ACTの極意とは」を取り上げます。

出社勤務の場合は、出社すれば人の目があるので仕事を始めなければなりませんが、テレワークで人の目がなければ、なかなかやる気が出ずに仕事を始められないということもあるかと思います。

「仕事を始めたいけど、イマイチ気分が乗らない」・やる気が出ない」というときにはどうすればよいか?それを教えてくれるのが、ACT(アクト)という心理療法です。

ACTはアクセプタンス&コミットメント・セラピーの略で、アメリカの心理学者スティーブ・C・ヘイズが鬱症状の治療のために開発した心理療法ですが、現在では不安やストレスといった心の不調や、麻薬中毒治療にも使われています。

ACTが他の心理的アプローチを異なるところは次のようなものです。

  1. ACTは行動を重んじる・・・自分の望む人生の助けになることを実行する。逆に役に立たない場合は行うべきではない。
  2. ACTは宗教でも精神世界の教養でもない・・・「人との比較を辞めよう」「理想の状況を創造すれば実現できる」というような特有の価値や真理のようなものはない。価値や信条は自分で見つけ出す。
  3. ACTは瞑想ではない・・・呼吸や現在の行動に集中することを重視するが、瞑想のようにリラックスすることは目的ではない。
  4. ACTは悟りへの道ではない・・・ネガティブなことや苦痛に感じることを払い去る方法でもない。それを活かす道を探るメソッドである。

1.自信満々で取り組むなんて間違い

 自信をつけた状態で何かに取り組もうとするのは間違いです。自信がつく状態を待っていたら、いつまでたっても取り組めません。自信なんか気にしなくていいから、とにかく今やっていることに意識を向けてただやればいいのです。自信がなくても行動すれば自信は後からついてくるものです。

 やるべきことはただ一つです。今やっていることに集中することだけです。これがACTで最も重要なポイントです。余計なことを考えず現在の行動に集中すると、雑念が起きにくくなり、仮に起きたとしてもすぐに受け流せるようになります。日常的にこれを心掛けていると、重要な行動をする際にも集中できるようになります。

 うまくいくだろうか、嫌なことが起きるのではないだろうかと不安や心配があったとしても、現在に集中していればそれらに影響を受けることはなくなります。

 「心配するのをやめろ」「不安になるな」というのは間違ったアドバイスです。心配や不安はいくら追い払おうとしても、起こってしまう感情です。心配や不安は無理に追い払わずに「自然にやり過ごす」、受け流せばいいのです。

よく、「ネガティブは良くない、ポジティブに考えろ」と言われ、ポジティブ・シンキングが流行っていますが、人間がネガティブに考えるのは当たり前で、無理にポジティブに考えようとしても無理なことなのです。

心配・不安・失敗・自己批判などの感情や思考を追い出すのではなく、それらを受け入れるというのがACTのA、つまりアクセプタンスなのです。

2.些細なことに集中することでも自信につながる

 自信を持ちたい事柄(勉強。スポーツ、楽器の演奏、スピーチ。交渉など)において集中力を高めるためには日常のあらゆる事柄に集中することが練習になると言います。着替え、歯磨き、食事、シャワー、家事などをするときに、その行為のみに集中するのです。こうした集中の練習を積み重ねることで「自信をつけたい分野でも集中できる→良い結果につながる→集中する時間を増やす→自身が湧く」という流れが出来上がるのです。

3.自信を高めるために、モチベーションを高める必要はない

 一般に、自信を持ちたい事柄に取り組めないのはやる気や高揚感が起きないことが一因だと考えられますが、ACTでは、やる気を高めよう、やる気が高まるまで待つから取り組めないのだと言います。ACTの開発者ハリスは、やる気とモチベーションは異なると言っています。モチベーション(動機)というのは、やる気(感情)ではなく、「単に何かをしたいというニーズ」だと言います。生きている限り、誰でもモチベーションはあるはずで、目先のやる気という感情が沸き起こるのを待っているから、取り組めないのです。目先のやる気のことなど気にせずに、こうどうをおこせば、「やればできるんだ」という感情が後から生まれ、それが自信へと繋がってくるのです。

ACTの基本コンセプトは「心を変えるのは難しい。しかし行動は変えやすい。まず行動から変えていけば、心の状態は時間差を経て変わる」というものです。先ずは行動からスタートすればいいのです。