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「優秀な人」とは「優しさに秀でる人」

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で373人と少なくなっていますが、下げ止まりしているようにも見えます。行動規制緩和の動きが加速していますが、規制がほぼ撤廃されたイギリスで、連日4万人を超す感染者で死者も200人超と、今年3月以来の高い水準となっています。新型コロナウイルスは消えてなくなることはないので、どのようにうまく共存していくかが課題となりそうです。アクセルを全開にすればイギリスのようになります。徐々にアクセルを踏んでスピードアップするとともにいつでもブレーキを掛けることができるようにすべきです。

インフルエンザの時期になりましたが、インフルエンザワクチンの供給が間に合っていないようです。昨年度は、皆が新型コロナの流行で感染対策をとるようになったことも一因してほとんど流行しませんでしたが、その結果集団免疫が形成されていないことから、今年の大流行が懸念されています。今年こそインフルエンザワクチンを接種すべきところ、新型コロナワクチンの製造でインフルエンザワクチンの製造・供給が遅れています。新型コロナの感染予防対策が、そのままインフルエンザ予防対策になります。感染者数が減ったからと気を緩めることなく、これまで通り感染予防策を取りましょう。

さて、今日は、まず幻冬舎GOLDONLINEの「『優秀』とは『優しさに秀でている』意味だ という斬新な解釈」という記事を取り上げます。

優秀なリーダー、優秀な社員など、よく一般的に「優秀」という言葉が使われますが、そこで使われている「優秀」とは、売上成績が良かったり、仕事をてきぱきこなす行動力であったり、新しいアイデアを出す発想力だったりします。確かに、これらも素晴らしい能力であることは間違いありません。

しかし、「優秀」 という漢字は「優しさに秀でている」と書きます。

誰よりも売上を作り、誰よりも行動力に優れ、誰よりも新しいことを発想しても、それだけでは優秀ではないのです。

真に優秀な人とは、字のごとく優しさに秀でた人なのです。

この記事で挙げられている店員は、「お客様の気持ちに寄り添った心の通う接客をし」「どんな問い合わせにも嫌な顔をせず快く対応し」「たった数百円の物のために、お客様が納得されるまでお客様に何時間も付き合う」のです。たった一人のために、たった数百円のために、これほどまで親身になれるということは誇るべきことです。非効率であることは明らかですが、お客さまに感動を与えます。お客様との信頼関係が生まれ、お客様は、この店員からしか買わなくなります。

また、この店員は、一緒に働く仲間に向けても優しさを発揮しています。誰かが重たい荷物を運んでいれば、頼まれなくても手伝います。汚れている場所があれば率先して掃除します。困っている人がいれば自然に声を掛けます。

こうした一人の店員のやさしさは伝播します。誰もが優しく人に接するようになるのです。優しさは次の新たな優しさを生むのです。

また、この記事では、「大切な人が大切にしていることを大切にする」ということが書かれています。

  • 感謝するのは大切。人に優しくしてもらったら必ずありがとうと言う
  • 挨拶することは大切。人に会ったら必ず挨拶をする
  • 間違ったことをしたら謝るのは大切。人を悲しませたら必ずごめんなさいと言う
  • 友達や仲間は大切。誠意をもって付き合いなさい

など大切なことはいっぱいあります。

子どもの頃に教えられた「大切なこと」が、大人になるにつれて「当たり前」になってしまいます。「みんなが挨拶するのは当たり前」「従業員が働くのは当たり前」「お客様がくるのは当たり前」となっていくのです。こうして、大切なことを大切にしなくなっていくのです。

「大切に思う」ことと「大切にする」こととは全く違います。思うだけではだれでもできます。「大切にする」というのは行動が伴います。

やるべきことは「大切な人が大切にしていることを大切にする」という行動なのです。

そのためには大切な人が何を大切にしているかを知らなければなりません。そのためには、ここでもコミュニケーションが大切になります。コミュニケーションは人と人との関係、信頼関係を構築するものです。相手のことを知り理解し、共感することです。

それは上司と部下、売り手と買い手といった関係に関わらず、相手のことを親身に思い、相手のことを知り、理解し、相手と共感することです。そこには相手のことを思う優しさがなければなりません。

次にみんなのライフハックDIMEの「大企業やメガベンチャーの社員はなぜ謙虚な人が多いのか?」という記事を取り上げます。一昨日も、リーダーの資質として「謙虚さ」が重要であると書きましたが、「謙虚さ」は「優しさ」を内包しているように思います。その時にも書きましたが、「謙虚さ」は「ひたすら低姿勢であること」ではなく、その前提として「確固たるポリシーや理念」がなければなりません。それは

  • 役職や年齢に関係なくすべての人に等しく接し、その声に耳を傾ける姿勢
  • 自分と違う意見や相反する考えを否定せず、真摯に受け止める姿勢
  • 知らないことはもちろん、多少知っていることでも、改めて教えを乞う姿勢
  • 常に自分を振り返り、自分の足りない部分を知り、認める姿勢

です。

この記事では、「謙虚」とは、次のようなことを意味するとしています。

  • 電話やメールでの言葉や表現
  • TPOをわきまえた言動
  • ビジネスマナー(服装や身なり、ルールや約束を守る姿勢など)
  • 社会常識や教養
  • 自分を客観視する力
  • 相手への配慮

また、大企業やメガベンチャーの社員において謙虚な人が多い理由として

  • 恵まれた私生活
  • セルフイメージがいい
  • 密度の濃い競争の空間でもまれる

を挙げています。

確かに、一面そうした面もないわけではありませんが、謙虚さというのは、その人に備わった人間性です。生まれつきのものではありませんが、環境の中で育まれていくものです。環境を整えることで、育て磨くことができるものです。それは大企業やメガベンチャーかどうかとは関係ありません。大企業やメガベンチャーには、傲慢さや自尊心、自信過剰な態度を取り、他人を見下す人も多いのです。

中小企業や零細企業だからといって、卑屈になる必要はありません。ここにも(むしろ中小・零細だからこそ)、先ほどの店員のように優しさに秀でた優秀な人はいます。また優しさは伝播し、新しい優しさへとつながっていくのです。中小・零細だから社員の数も少ないので、伝播のスピードは速く、全社員が優しさに秀でた人になるのも早いのです。

 

 

 

会社存亡の危機におけるリーダーシップ

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で232人、200人台になったのはおよそ1年ぶりです。こうした減少傾向に伴って、Gotoトラベル、Gotoイート再開の動きが加速しています。経済を回していくことはもちろん重要ですが、早計な行動制限緩和は、かえって第6波の襲来につながります。これまでのコロナ対策の失敗と同じ轍を踏まないように、Gotoを再開するとしても、きっちりとしたルールとどのような状況になれば中止するのかの基準を明確にして厳格に運用すべきです。これまでのような場当たり的な対策はやめ、危機管理の基本に則って行いましょう。

さて、今日は、幻冬舎GOLDONLINEの「責任のなすり合い、飛び交う怒号・・・『会社存続の危機』に社長が下した決断【物流のケーススタディ】」という記事を取り上げます。

この記事では、自社の急成長に伴い新たなシステムの導入が必要となった企業の事例をもとに、経営者に求められるリーダーシップとSCM(サプライチェーン・マネジメント)の重要性について解説されています。SCMとは、原材料も調達から生産、流通を経て消費に至るまでのプロセスの中で商品や物資の最適な供給を管理するための経営処方のことです。

著書「エクセレントカンパニー」の中で、トム・ピーターズは、「リーダーシップとは、会社の中で物事が横道にそれたときに姿を現し、上手くいっているときには姿を隠しているものである」と言っています。リーダーの仕事は、組織を創り上げることであり、人と技術を活用し革新的で永続的な価値を作り上げることですが、組織が上手く回っているときには、リーダーシップが表に現れる必要はありません。しかし、組織が上手く回らなくなったときに、リーダーシップが表に姿を現し率先して組織を大きく変えていくことができなければ組織は衰退してしまいます。

この記事では、「組織に変容をもたらしリーダーシップとは、価値観を高め、次にそれを守り通すことである」と言い、価値観の例として、マクドナルドのレイ・ロックのような「ハンバーグを挟むあの丸いパンに美を感じること」、IBMのトーマス・ワトソンのような「個々人を尊重すること」、アマゾンのジェフ・べゾスのような「顧客至上主義」を挙げています。

こうした価値観を信じ、それを実践する企業が変容できる企業です。

この記事で【物流のケーススタデイ】をしてあげられているのが、食品トレー容器を製造するF社です。

F社の強みは、市場の変化と顧客ニーズを的確にとらえ、高い機能性とデザイン性をもった商品開発力で、生産のリードタイムは長くなりますが、製品の美しさやデザイン性で勝負し、一気に市場拡大、売上も急成長しています。同社が保有する古いシステムでは、急成長を支えることができず、海外のサプライチェンジ・マネジメントパッケージを導入することになりました。ところが、導入した新システムは、旧システムよりも使いにくいものであり、入力する項目も多く、日本の商慣習に関する細かい対応も難しいものでした。営業担当は入力を嫌がり、正確なデータがインプットされず、工場への生産指示はメールやFAXとなり、新システム導入の意味がなくなりました。結果、導入前よりも状態が悪化し、顧客企業から納期確認が入っても、正確な回答ができず、競合他社に市場を奪われていきます。社内では、営業サイトと工場サイトが責任のなすり合いになり、全体会議では怒号が飛び交うようにもなりました。

危機に陥ってしまった状況を改善するために社長が発揮したリーダーシップとはどのようなものだったのでしょうか?

社長が気づいたのは「営業と工場のコミュニケーションを向上させることが大切」ということです。営業サイトが把握している「需要情報」と工場サイトが把握している「供給情報」はサプライチェーンの基本ですが、それが全く共有されていないことに気づいたのです。誰も状況を把握していないので都度調整が発生し、結果的に声が大きい者の意見が通るという状況になっていました。会社としての顧客戦略や製品戦略は、現場オペレーションとは全く関係なく、その場しのぎの緊急対応の連続で高コスト化し、過剰在庫、欠品、納期遅延により現場は疲弊していたのです。

状況を改善するには、新しく導入したシステムに正確な情報を入力することがまず先決です。しかし「導入しろ!」と声を荒げて指示しても効果は期待できません。何故入力する必要があるのか、何故システムを刷新する必要があるのか、自社の価値観と照らし合わせて、現場に丁寧に繰り返し伝えることから始めました。

何度も言っていますが、ビジネスは人と人との関係、より良い人間関係・信頼関係の構築が最も重要です。そのためにはミッション、ビジョン、バリューを丁寧に繰り返し伝えお互いが理解して共有することが大切なのです。

価値観とは「高品質の製品をどこよりも早く、顧客が必要としているときに確実の届ける」ことです。それを実現するためには、システムの入力を極力簡素化し、正確かつ確実にデータ入力を行うことが重要であると伝え、現場の意見にも耳を傾け、改善すべき点は改善するようにしました。

次に、需要と供給を「見える化」するサブシステム、材料と製品の在庫を管理するシステムを導入し、営業と工場でこのデータを共有しました。その結果、需要情報と供給情報が共通のデータでみられるようになり、全体会議ではこの情報をもとに予算実行の予実管理が行えるようになりました。

これによって、営業から工場まで、販売から材料までつながった情報連鎖が構築されたことによって、会社に信頼性の高いサプライチェーンが構築されたのです。

F社の社長は、会社存亡の危機的状況に陥って、自らリーダーシップを発揮し、組織の改革を断行しています。リーダーシップが表に姿を現しているのです。その際、重要なことは、会社の価値観が何なのかを明確に定義して、それを社員に押し付けるのではなく、繰り返し伝えることで理解と共有を図っていることです。

上司が部下に提案を求める本当のワケ

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おはようございます。

全国の新規感染者は429人で、日曜日ながら500人を切り全国的には減少していますが、北海道が増加しています。緊急事態宣言解除に伴い旅行客が増加していることが一因かもしれません。緊急事態宣言後、各地に人出は増加し、この週末も繁華街など人で溢れていました。大阪など近畿3府県は、24日までで時短営業をや通常営業に戻すようですが、こうした早計な行動規制緩和が吉と出るか凶と出るかは誰にもわかりません。しっかりとした感染防止対策をとって営業してもらいたいものですし、利用する側も節度を持って飲食を楽しんでもらいたいものです。

さて、まずは、ダイヤモンドオンラインの「上司が部下に『提案』を求める本当のワケ 手柄を横取りされてない?」という記事を取り上げます。

以前にも、平気で手柄を横取りする、人に責任を擦り付ける人については書きました。多くの場合、そうした人たちには、罪の意識や悪いことをしているという感覚が欠落しているのです。横取りされたり責任を擦り付けられた側からすれば、何度こんなことするの」と首を傾げ憤りを覚えますが、相手は「何かあったの」程度の間隔しか持ち合わせていません。

心理学者によれば、人の手柄を平気で横取りする場合も平気で責任を擦り付ける場合も同じ心理メカニズムが働いているようです。ここには、自分の貢献を過大視し、自分の責任を過小視する「認知のゆがみ」があるのです。非常に調子のよい「認知にゆがみ」には閉口しますが、大なり小なり誰でも「認知のゆがみ」を持っています。無意識のうちに自分に都合がいいように解釈するのも「認知のゆがみ」によるものです。

人の手柄を横取りしたり責任を擦り付けたりするのが平気な人は、この「認知のゆがみ」が度を越しているのです。「利己的帰属」「自己愛」が強すぎて、目が曇っているのです。

上司が、提案するように求めてきたので、自分のアイデアを提案したところ、会議で、上司があたかも自分のアイデアであるかのように発言したという経験を持つ人は多いのです。これも手柄を横取りするケースに当たります。

1.上司が部下に提案してほしいという4つのパターン

 上司が部下に提案を求める場合、この記事では4つのパターンがあると言っています。中には、真剣に会社をよくしたいと思っている場合もあるので、そのときの状況をよく見て、それに合わせた対応をする必要があるのです。

  1. 改善したいという意思はないが、提案などの機会のためにアイデアが必要
  2. 改善したいという意思はないが、当人の評価につながるアイデアなら歓迎
  3. 改善したいという強い意図があり、そのための良いアイデアを歓迎
  4. 改善よりも部下の育成のためにアイデアを纏めさせる訓練を積ませたい

 3,4の場合は、部下の提案やアイデアを横取りしようとする意図は見られず、会社への貢献や部下の育成を主眼に置いているので、問題はないでしょう。問題は、1,2の場合です。この場合には利己的帰属や自己愛が強く、部下の手柄を横取りする可能性が高くなります。

2.「提案してほしい」にどれだけ真面目に付き合うか

 3、4のケースでは、会社をよくしたいという意図や部下の育成という目的があるので、部下としても真剣に考えて自分なりの提案やアイデアを出すことがベストです。

 それでは、1,2の場合には、上司の言うことををいい加減に聞いておればよいのかというとそうでもありません。この場合でも、自分の考えをレベルアップし、まとめる機会、自分を成長させる機会と捉えて、真剣に考えることが必要です。それが自分のため、自分の成長につながります。

 もっとも、自分のアイデアや提案を横取りされる場合を考えて予防措置をとることです。アイデアを盗まれるのを防ぐために極力メールなどを使って証拠を残すことです。口頭で意見を求められたりアイデアを出した場合にも、後からそのやり取りを期した確認メールを出すことで証拠は残せます。他の関係者とも情報共有できるCCで送付することも効果的です。

 証拠を残すということは、責任を擦り付けられないためにも不可欠です。

 争いを起こすことは、日本の組織では好まれませんが、いざという時に身を守る手立ては講じておく必要があります。

次に、Forbes JAPANの「真に謙虚なリーダーの3つの特徴」という記事を取り上げます。

以前にも謙虚さは、リーダーの重要な資質であるということを書いたことがあります。

多くのリーダーは、謙虚な人は他者の言いなりになりがちだと考えているために、謙虚な姿勢を示すことができません。自分は謙虚だと公言するリーダーも、傲慢さや自尊心を強さだと考えているため、謙虚なふりをしているだけということも多いのです。

この記事で挙げられている、謙虚なリーダーの3つの特徴は次のようなものです。

  1. 全員が評価される包摂的な文化を創る・・・謙虚なリーダーは自分の支配力を強調するのではなく、各チームメンバーが自分の姿や超え、価値を認識され尊重されていると感じるような包摂的な環境を作るように努める。
  2. 理解と学習の意図をもって聞く・・・謙虚なリーダーは間違いを犯した場合に誰かに責任を押し付けるのではなく、間違いを認めてそこから学ぶ。
  3. 改善の機会として批判を歓迎する・・・謙虚なリーダーは自分の欠点を理解し、他者からの批判を受け入れる。批判におピ手大切なものは改善と学びであることを理解している。

 以前にも書きましたが、リーダーに必要な資質である「謙虚さ」は、「ひたすら低姿勢でいること」ではありません。謙虚な中にも「確固たるポリシーや理念」がなければなりません。「確固たるポリシーや理念」を前提として、「謙虚」であることが求められるのです。そのうえで、次の4つの姿勢が求められるのです。

  1. 役職や年齢に関係なくすべての人に等しく接し、その声に耳を傾ける姿勢
  2. 自分と違う意見や相反する考えを否定せず、真摯に受け止める姿勢
  3. 知らないことはもちろん、多少知っていることでも、改めて教えを乞う姿勢
  4. 常に自分を振り返り、自分の足りない部分を知り、認める姿勢

休日の本棚 新しい「男」のルール

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おはようございます。

昨日の感染者は全国で509人、そのうち東京66人、神奈川36人、埼玉22人、千葉9人、愛知33人、大阪78人、兵庫17人、京都9人、福岡21人、沖縄25人、北海道24人などとなっています。前週の同曜日に比べても大幅に減少しており、来週からは各地の新規感染者数を挙げるのを止めることにします。これまで注意喚起のために挙げてきましたが、新規感染者数を挙げてもあまり意味がなくなってきました。これまで通り、気を緩めることなく従来通りの感染対策を行っていくことです。再び感染拡大させないために、一人ひとりが頑張っていきましょう。

さて、このところ、ハーバード・ビジネス・レビューなどビジネス・経営に関する本や論文を紹介してきました。今日は、ちょっと気分転換で、肩の凝らない読み物、潮凪洋介著「新しい『男』のルール」(フォレスト出版を紹介します。

コロナ禍で、テレワーク、リモートワーク、ワーケーションなど、新しい働き方のスタイルが出てきました。そして、人々の仕事に対する意識や価値観も変わりつつあります。しかし、今までと同じように仕事は苦痛であると思っている人も多いのです。

先日、品川駅のコンコースに大量に表示された「今日の仕事は楽しみですか。」という広告がネットで炎上し、撤去されることとなりました。「月曜の朝など気分が滅入る」といった感想を持つ人も多く、「不快」「社畜回廊」「ディストピア」などとの批判が殺到したのです。これに対して広告を出した企業が「配慮を欠く表現だった」と謝罪に追い込まれることになりました。

働き方改革が叫ばれ、ワークライフバランスを考える人が増えている中でも、「仕事は苦痛」「食うために働いている」的な考えを持つ人は減っていません。こういう人から見れば、「何が楽しいもんか」と不快に感じるのかもしれません。自分が好きなこと、楽しいことを仕事にしている人はほんの一握りです。自分が食うため、家族を養うために、上司に怒鳴られながらも耐えて嫌な仕事を続けていかざるを得ないのです。この広告を出した企業は、他の企業に比べ意識が高すぎるのかもしれません。そこの社員がこの記事を見てどう感じているのか聞いてみたい気もします。

今日紹介する「新しい『男』のルール」では、著者の潮凪氏は「仕事するように遊び、遊ぶように仕事をする。そういう男が勝ち残る」と言っています。「仕事をするように遊び、遊ぶように仕事をする」のであれば、品川駅の大量広告にも不快感を抱くことはないでしょう。

潮凪氏は、これからの勝ちのキーワードは「衝動」と「公私混同」であると言います。

人は、自分の「衝動」に従って行動することで、「精神的自由」「時間的自由」「お金の自由」を手に入れることができるというのです。

「衝動に従う」というのは、「心に浮かんだやりたいことをやる」ことです。本当にやりたいことであれば、それが仕事でも、遊んでいるときのように没頭し、成果を出すことができます。また、遊びの中からビジネスを生み出すこともできるというのです。

潮凪氏は、自分の中にある欲求を知ることが大切だと言います。

しかし、最近の若者(若者に限ったことではないかもしれませんが)には、「そもそも好きなこと、やりたいことが分からない」という者が多いのです。短絡的な論理ではありますが、教育によって、「他人と足並みをそろえるよう」に協調性というまやかしで個性が埋没させられているのです。自らの個性を作り出せないから、本当に自分がやりたいものが見つからないのです。

「これがしたい」という願望を持つことが大切だという潮凪氏の主張はその通りだと思います。自分の心の声に耳を傾け、自分の感覚に耳を澄ませれば、「何がしたいのか」を突き止めることができます。

それは、今の仕事の中にあるかもしれませんし、趣味の延長戦にあるかもしれません。潮凪氏は、仕事とプライベートの境界線がない生き方こそが、これからの時代を勝ち残る条件だと言い、これを「公私混同」の生き方と呼んでいます。

潮凪氏が言う「仕事をするように遊び、遊ぶように仕事をする」という生き方ができれば、どんなに素晴らしいことでしょう。それができないからこそ、多くの人は悩み苦しみ、品川駅の大量広告に不快感を抱いてネットに書き込み炎上させているのです。こうしたことにしか捌け口がないのかもしれませんが、捌け口を外に向けるのではなく、自分の中にある欲求に向けることが大切ではないかと思います。まずは自分の意識を変えることです。

この本は、「あなたが何がしたいのか」を突き詰める手助けをするために書かれています。

  • 第1章 仕事と遊びの境界をなくす働き方・・・これから先の不安定な時代に、確実に成果を出していくための仕事の哲学について書かれています。
  • 第2章 お金の臭覚を磨く男が勝ち残る・・・お金の臭覚を磨く方法について書かれています。
  • 第3章 デカくなる男はアゲマンを捉まえる・・・あなたの可能性を最大限に高めてくれる女性(異性)との出会い方等について書かれています。
  • 第4章 突出する男はライフスタイルをデザインする・・・その他大勢から抜け出すためのライフスタイルの作り方について書かれています。
  • 第5章 最短で夢をかなえる男の美学・・・自己実現する男の美学について書かれています。

この本では、人生を劇的に変える55のルールが紹介されています。すべてを紹介するわけにはいきませんが、そのいくつかを紹介します。

  • 男は仕事で磨かれる部分が多い。好きな仕事を一生懸命やっている人はいい顔になり、魅力的な雰囲気を発するものだ。輝く男は2種類。1つ目は、転職につき、その道で輝く男。2つ目は、普段も仕事は稼ぐためと割り切り、プレイべーとでもう一つ本当に自分を輝かせるための仕事や活動をしている男。
  • 社畜にならない人は「2:6:2」の法則で仕事を効率化させている。人についていえば、20%がやる気のある人、60%が可もなく不可もない人、20%が足を引っ張る人、仕事で言えば、20%が上手くいく仕事、60%が可もなく不可もない仕事、20%がダメな仕事というわけです。付き合う相手や仕事についても切り捨てる冷酷さが必要である。
  • 心が衝動的に「この人とつながりたい」と思える人とだけつながり、あるいは信頼に満ちた師弟関係のみ大切に維持すればいい。
  • 嫌いな仕事、しっくりこない仕事、相性の悪い仕事では、どんなに努力しても成功できない。社外で本当の「好き」を探せ。
  • 会社を辞めたくないけど「会社が嫌い」な人は、今すぐ、ダブルワークを始めよ。自分を表現し、自分を好きになる場所、自分にしかできない存在意義を自覚できる時間・休刊・人間関係をつくれ。
  • 「私は無駄な時間を過ごしている」と認めてしまったほうがいい。そこで白黒つけた方が人生は好転する。いったん「切る」からこそ、有益で充実感に満ちた「努力」「苦労」を始めることができる。
  • 充実感を得ながら、愛を抱き、周囲に心地よい風を届け、信頼されて人生を過ごす生き方をしたいのならば、最初の「愛の衝動」を絶対に失ってはならない。どんな仕事でも、最初に「仕事愛」「社会への愛」という衝動を抱くことができる。その衝動を大切に抱き続けることが重要なのだ。
  • 欠点にとらわれて足踏みするのは時間の無駄でしかない。「できること」を徹底的に伸ばすことが重要である。
  • 社会的影響力が強くなった時こそ、逆に以前より謙虚になる。過剰な自身も禁物である。
  • 「居場所を変える」だけで人生は好転する。表情も物腰もオーラも変わり、全く新しい人生をはつらつと生きることができる。
  • 「何かやってみたい」という衝動に駆られたら、まずはやるべき。「何かをやってみたい」という衝動を眠らせず形にすること。そこからすべてが始まる。
  • 心を閉じて生きるか、開いて生きるか。このどちらのスタンスを選ぶかで、人生の色は大きく変わる。私たちは人生の中で幾度となく「心の開閉」を繰り返す。「開いて生きる時間」を増やし、前向きな感情で過ごしたいものである。
  • 筋を通して生きることを意識すると、生きることが楽しくなる。筋を通すことで、「自分にはやましいものはない」という確信が持てる。筋を通す習慣が、いざという時に自分を強く信じられる心をつくる。誇りをもって、人生の勝負に挑める勇敢な心が築かれる。自分のために「筋を通した生き方」をすることで、人生に大きな変革をもたらす。
  • 本当のインテリジェンスとは、多少否定的な表現をしなければならない場合も、「肯定的トーン」で「改善策を含めて表現できるセンス」のことを言う。

現在、多くに人が社畜に近い状態に陥っています。だからこそ、品川駅の大量広告に過剰な反応を示すのです。いかにすれば、社畜から脱することができるのかが、この本には書かれています。

本の題名は「新しい『男』のルール」ですが、男に限ったことではありません。第3章を除いて女性も読んで役に立つ本です。

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休日の本棚 戦略の本質

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で531人、そのうち東京57人、神奈川33人、埼玉26人、千葉18人、愛知34人、大阪69人、兵庫28人、京都18人、福岡16人、沖縄31人、北海道27人などとなっています。首都圏、関西圏も大幅に減少し、今年で最も少ない水準になっています。しかし、北海道でやや増加傾向が見られます。これまでの感染拡大の傾向を見れば、北海道の増加から始まり全国へ拡大しているように思います。第6波へとつながらないことを祈ります。

今日は、ダイヤモンド・ビジネスレビューに掲載されたマイケル・E・ポーターの「戦略の本質」という論文を紹介します。

ポーターと言えば、ハーバード・ビジネススクール教授で、ファイブフォースや競争優位の戦略で有名です。

ポーターは、日本企業が戦略ポジションを確立したことは、ソニー、キャノン、セガなど一部の企業を除いて、めったにないと言います。ほとんどの企業は、互いを真似て、押し合いへし合いして、あらゆる顧客にあらゆるものを提供する羽目になっていると厳しく指摘しています。

このような業績を悪化させ共倒れを招きかねない闘いから逃れようとするのであれば、日本企業は戦略を学ばなければなりません。そのためには、打破しがたい文化的障壁を乗り越える必要があるのです。

日本はコンセンサスを重視し、企業間では個人の違いを強調するよりも、むしろ調整する傾向が強いと言えます。これは、一面では日本の利点ではありますが、戦略というのは厳しい選択が求められるものです。すべての顧客のニーズに何でもかんでも応じようとすることなど不可能です。ところが、日本企業は顧客から出されたニーズにすべて応えようと全力を尽くそうとします。これではポーター教授が言うように共倒れの危険をはらみます。ポーター教授は、20年前から日本企業に警鐘を鳴らしていますが、今も状況は変わっていません。重要なのは何を「やらないか」を決めることです。

ポーター教授は、「コストリーダーシップ」「差別化」「集中」という「基本戦略」を提示しています。戦略ポジションについてわかりやすく理解するためには、今なお、この「基本戦略」は有用です。ポーター教授が「異なる戦略に内在する矛盾」を回避するには、いずれかの戦略を選択しなければなりません。コストリーダーシップ戦略と差別化戦略とはトレード・オフ関係にあり、この両者を同時に追求することは困難なのです。この2つを同時に追求しようとすれば失敗します。

1.戦略は改善ではない

 ポジショニングの考えはかつては戦略の要とされてきましたが、市場や技術において変動の激しい現在のような時代では、机上の理論と一蹴されることもあります。いかなる市場においても、いかなる技術においても、すぐにライバルに模倣され、競争優位も一時的にすぎないというのです。

 ポーター教授は、このような考えは間違っていないかもしれないが、かといって正しいわけでもなく、かえって危険だと言っています。ポジショニングという基本戦略を放棄すれば、結局は、多くの日本企業と同じように、他社を真似て、あらゆるものを作り出す羽目になり、共倒れする危険があるというわけです。

 こうした考えの問題の本質は、戦略と「業務改善」を区別していないことにあるのです。確かに「業務改善」は重要な課題ですが、業務改善だけでは、得られた成果が持続的な収益力に結実しません。それには戦略が必要なのです。

 あらゆる企業において、優れた業績の達成こそが究極の目標であり、そのためには戦略と業務効果の両方が欠かせません。

 業務効果というのは、類似の活動を競合他社より優れて実行することです。それに対して、戦略ポジショニングは、競合他社とは「異なる」活動を行う、あるいは類似の活動を「異なる方法で」行うことです。

2.独自の活動なくして真の戦略はつくれない

 競合戦略は、他社と異なる存在になることです。あえて異なる活動を選択することで、価値を独自に組み合わせ、これを提供できるのです。

 サウスウェスト航空は、中都市と大都市の二次的空港という短距離の二点間を結ぶサービスを低コストで提供し、機内食も出さなければ、座席指定もない、ファーストクラスのサービスもない、ゲートでの自動発券で旅行代理店を介在させない、といった独自の活動システムで、破天荒な戦略ポジションを獲得しています。

 イケアは、低価格でデザインの良い家具を求める若い世代をターゲットにして、広大な店舗を使い、販売するすべての家具をまるで部屋に置かれているように展示することで、どれとどれを組み合わせるかをイメージするために店員に頼る必要はなく、横の倉庫から、自分で箱詰めされた製品を選んで運ぶとという独自の方法位を採用しています。イケアの低価格のポジショニングは、顧客のセルフサービスによるところが大きく、一方で他社が提供していないサービス(店内の託児所)を提供し子供を抱えた顧客のニーズに応えています。

3.3種類のポジショニング

  1.  バラエティ・ベース・ポジショニング・・・ある業界の製品やサービスの一部を提供することでポジショニングするもの。様々な活動を通じて、業界内で最も優れた製品やサービスを提供できる場合、経済的に正当化しうる。様々な顧客に広く対応できるが、これらの顧客が抱えているニーズの一部にのみ対応する。
  2. ニーズ・ベース・ポジショニング・・・ある顧客グループのニーズのほとんど、あるいはすべてに対応するもの。あるセグメントの顧客をターゲティングするのに近い。
  3. アクセス・ベース・ポジショニング・・・アクセスの方法の違いによって顧客をセグメンテーションすること。アクセスの方法は、顧客の所在地や規模、顧客に最も効果的にアプローチために通常とは異なる活動システムを必要とする「何か」によって決まる。

 バラエティー・ベースであろうと、ニーズ・ベースであろうと、アクセス・ベースであろうと、ポジショニングには、それぞれに相応しい活動群を整えることが不可欠です。なぜなら、ポジショニングは、活動の違いの関数だからです。

 戦略は、独自性と価値の高いポジショニングを創造することであり、ポジショニングには活動の違いが伴います。企業に求められることは至極明快であり、ポジションを発見し、これを最初に手に入れることです。

 戦略ポジショニングの本質は、競合他社とは異なる活動を選択することです。

4.戦略ポジショニングにはトレード・オフが不可欠

 独自のポジショニングを選択するだけでは、持続的優位は保証されません。高い価値が得られるポジショニングならば、当然他社が真似をしようとします。模倣の方法には、①リポジショニング(ポジショニングしなおす)②ストラドリング(両天秤にかける)の2つがあります。

 戦略ポジショニングは、他のポジショニングとの間にトレード・オフが存在しなければ持続しません。ポジショニングのトレード・オフは、競争にはつきものであり、戦略の本質です。トレード・オフゆえに選択の必要性が生じ、自社が提供するものをあえて制限することになるのです。また、これによって、リポジショニングや両天秤にかけられることにブレーキをかけることができるのです。

5.「適合性」によって競争優位と持続可能性が強化される

 どのようなポジショニングを選択するかによって、どのような活動を行うのか、各活動をどのように組み合わせるのか、またどのように関連させるのかが決まります。戦略とは、様々なものを結びつけることに関するものです。

 戦略というのは、各活動を一つのシステムにまとめ、その全体を包含したものであり、単なる部分の寄せ集めではありません。競争優位の源は、どのように活動を適合させ、どのように強化させるのか、その方法にあるのです。この「適合性」によって、各活動が最強度でつながった強力なバリューチェーンが生まれ、これが模倣者への障壁となるのです。

6.戦略を再発見する

 多くの企業に戦略がないのはなぜでしょうか。何故マネジャーは戦略を選択しないのでしょうか。

 戦略への脅威は、技術進歩や他社動向など、社外から生ずると、一般的に考えられています。しかし、戦略を脅かすものは実は社内にあるのです。健全な戦略も、社内における、競争についての間違った見方、組織の機能不全、とりわけ成長への欲求によって腰砕けになっていくのです。

 業務効果の追求は、分かりやすく、すぐにやれるところが魅力で、可視化と定量化できる形で業務を改善することが重視されてきました。業務効果が優れた収益性につながるか判然としないにもかかわらず、業務効果を競うレースに参加し、戦略が置き去りにされているのです。

 特に、戦略を機能不全に陥らせる最大のものは成長への欲求です。トレード・オフや何らかの制約は、成長を阻害するように見えるのです。

 戦略を維持し強化する成長策は、戦略ポジションを掘り下げることに集中し、拡大したり妥協したりしないことです。ポジションを掘り下げるというのは、活動をより特徴的なものにし、適合性を高め、理解ある顧客に向けてより的確に戦略を伝えることです。

 しかし、多くの企業は、精査や戦略とのすり合わせを怠ったまま、人気の機能、あるいは製品やサービスに飛びつくという安易な成長策に走ります。また、自分たちでは大した価値を提供できない顧客や市場を新たなターゲットとします。

 成長可能性は高いが独自性に欠ける分野に専念するよりも、優位な分野において、様々なニーズを奥底まで掘り下げ、様々な種類の製品やサービスを提供した方が成長スピードも速く、収益性も高いことが多いのです。

7.リーダーシップの役割

 明確な戦略を考案する、そのように立案しなおす際に、組織的な問題が障害となることが多く、リーダーシップが鍵を握ります。リーダーの役割が極めて重要になります。

 リーダーは、組織を集中させて自社の独自性を守る一方、どのような顧客ニーズや業界の変化に対応すべきかを判断する規律を示さなければなりません。リーダーの仕事の一つが、組織メンバーに戦略について教えることであり、「ノー」ということです。

 戦略は「何をすべきか」のみならず、「何をすべきでないか」を示すことがより重要です。制約を設けることはリーダーの役割であり、どの顧客グループに向けて、どの製品を提供し、どのニーズに対応するかを決めるのが、戦略立案の基本です。そして、それ以外の顧客やニーズには対応しない、ある種の特徴又はサービスは不要であると決めることも先着の基本です。それゆえに戦略には、明確な規律とコミュニケーションが要求されるのです。

繰り返しになりますが、業務効果と戦略は別物で明確に区別されなければなりません。

業務効果においてやるべきことは、トレードオフが存在しないところで、もれなく継続的改善を推進することです。一方、戦略においては、独自のポジショニングを定義し、まごうことなきトレードオフを作り出し、適合性を強化する、そのために自社のポジショニングを強化・拡大する方法を絶えず模索する必要があるのです。戦略には規律と継続性が求められます。排除されるべきはよそ見と妥協です。

部下の気持ちがわからない上司

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で619人、そのうち東京62人、神奈川52人、埼玉35人、千葉19人、愛知35人、大阪112人兵庫30人、京都9人、福岡25人、沖縄33人、北海道45人などとなっています。全国的に新規感染者数は激減しています。全国民の約6割が2回目のワクチン接種を終えていますが、現在の感染者数の減少は、本当にワクチン接種の効果によるものなのか、検証が必要です。ウイルスも変異を続け、ワクチンの効果も6か月で半減するとすれば、第6波、更にその次と続いていくことは避けられません。ゼロコロナは不可能なので、どのように新型コロナウイルスと共存していくかという道を真剣に考えなければならない時期です。完全にコロナ前の生活に戻すことは出来そうにないので、段階的に行動制限を緩和しつつ、状況に応じて対策を強めたり弱めたりを繰り返していくことです。基本は、マスク、手洗い、密を避けるなどの対策を維持しながら、経済を回していくこと、コロナで疲弊しているところへの支援ではないかと思います。あくまでも公平・平等な支援でなければなりません。選挙公約としても、特定の業種や特定の世代だけが潤うようなバラマキは許されません。

昨日、衆議院が解散され選挙に突入しました。岸田政権誕生10日で、何のための解散なのか意味不明です。岸田政権の信を問うと言っても何もしていません。ボロが出ないうちに解散して信を問うということなのでしょうが、全く身勝手な解散です。コロナが落ち着いているからいいものの、課題は山積みです。そうした中、東京五輪・パラ⇒総裁選⇒解散総選挙と政治は全く機能していません。そうは言っても、解散総選挙となったので、これまでのように無関心を装うではなく、よくよく考えて貴重な一票を投じましょう。

さて、今日は、ダイヤモンド・オンラインの「上司になると部下の気持ちがわからなくなる残念な理由」という記事を取り上げます。

ビジネスは人と人との関係、上司と部下の間にもより良い人間関係・信頼関係の構築は必要です。より良い人間関係・信頼関係を築くために重要なのはコミュニケーションです。コミュニケーションというのは、言葉のキャッチボールですが、お互いに相手のことを知り、理解して、共感することです。

コミュニケーションがうまくいき、お互い理解し、共感できていれば、「部下の気持ちがわからない上司」など生まれません。上司が部下の気持ちを理解できないのはひとえにコミュニケーション不足によるものです。

この記事では、何故上司が部下の気持ちがわからなくなるのか、コミュニケーション不足に陥るのか、その理由が説明されています。

1.権力が人を変える

 リーダーには魔物がついています。権力を握った途端、それまで抱いていた理想や信念、熱意などが吹き飛び、権力を振りかざしたくなるものです。ジョン・アントン卿は「権力は腐敗しやすく、絶対的権力は絶対的に腐敗する」と言い、ヘンリー・キッシンジャー氏(ニクソン、フォード大統領時の米国国務長官)も「権力は究極の媚薬だ」と言っています。

 「立場が人を作る」という言葉がありますが、これは「責任ある地位につけば、その責任が人を成長させる」という意味です。しかし、現実には、権力という武器を持った途端それを振りかざし高圧的になるのです。アントン卿やキッシンジャー氏が言うように、権力は人を変える魔物であり、それが人間の性なのです。

 リーダーが権力を誇示したり、威圧的な態度を取れば、短期的には成果を上げることができるかもしれませんが、徐々に信頼は崩れ、長期的には組織のパフォーマンスは低下します。

2.地位は人の倫理観をも変える

 人間というものは、置かれた環境によって形作られ、環境が変われば、価値観や考え方、ひいては倫理観までも大きく変わっていくものです。

 強い権力を得た者は、その権力を振りかざすだけでなく、その権力を永遠に保持したいと考えて、権力に固執し、自らの倫理観までも崩壊させてしまいます。倫理観を崩壊させた人間は権力という魔物をさらに振りかざし、権力を邪魔しよう・奪おうとする者を排除するために、時として非人道的な行為にまで及ぶのです。

3.「相手視点」より「自己視点」が強くなる

 権力を手にした者は、相手をコントロールしたり、ときには残虐な行為にまで及びます。それは、権力という媚薬に酔って、相手の立場や感情を読むことができなくなるからです。

 多くの人の助けを借りて、現在の地位(権力)を手に入れることができたのに、それを忘れ、自分の手柄だけで自分の地位(権力)を手に入れたと考えるようになります。これまでは相手のことを思い考えていた「相手視線」から自己中心的な「自己視点」へと変わっていくのです。

 上司と部下というのは、単なる職場における立場の違いでしかありません。人間の優劣などは関係ないのです。それにもかかわらず、権力を握った途端、自分が優れた人間になったかのように思い違いをする人が多くいます。傲慢かつ自己中心的な態度をとると、チームメンバーの士気にも影響を与え、チームの生産性も低下します。

5 相手の立場、気持ちになって

 権力を握った途端豹変するリーダーは多いのですが、それはコミュニケーション不足が原因です。

 権力を握った途端、自分は偉くなったと勘違いして、優越感に浸り、これまで上手く行っていたコミュニケーションもおろそかになっていくのです。強い地位に就いたからこそ、権力を握ったからこそ、コミュニケーションはますます重要になるのです。

 権力を握ってその権力を振りかざすだけであるならば、組織の生産性は低下する一方で、持続的な成長は望めず、組織自体衰退してしまいます。強い地位につき権力を握った者は、その権力を振りかざすのではなく、上手くコントロールして、組織のメンバーをまとめ、組織全体を成長させていかなければなりません。そのためには部下とのコミュニケーションは必要不可欠です。

コミュニケーションで重要なのは、繰り返しになりますが、相手のことを思って、親身になって聞くことであり、話すことです。相手の情報を得て理解し、受け入れて共感することです。

部下の気持ちがわからない上司にならないために、部下とのコミュニケ―ション(対話や雑談)に心がけましょう。

できない上司の対処法

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で731人、そのうち東京72人、神奈川50人、埼玉51人、千葉35人、愛知40人、大阪125人、兵庫39人、京都21人、沖縄32人、北海道21人などとなっています。

国会で各党による代表委質問が行われ、公明党の山口代表はGOTOキャンペーンの再開を強く求めました。これに対し、岸田首相は、ワクチン接種証明などを活用する仕組みに見直しつつ、感染状況を踏まえ検討すると慎重な姿勢を示し、時期を明言しませんでした。新規感染者は激減していますが、第6波への備えは必要で、安易に行動制限緩和を進めるべきではありません。しかも、GOTOで恩恵を受けるのは、観光業・宿泊業と旅行に行く金銭的・時間的な余裕のある層であり、余裕のない低所得者には何の恩恵もありません。岸田首相は「成長と分配の好循環の実現」を掲げていますが、GOTOは格差による差別を助長し、岸田氏が掲げる格下是正の方針と矛盾するのではないかと思います。経済の回復は急務ですが、特定の業種・高所得者にのみ恩恵が行く政策ではなく、低所得者への経済的恩恵が大きい消費税率引き下げの方が効果的です。すべての世代、すべての業種がコロナの影響を直接・間接受けています。特定の業種や特定の者ににのみ協力金や給付金を出す不公平な対策はやめるべきです。

さて、今日は、JBpressの「『できない上司』の下でも成長し続けられるコツ」という記事を取り上げます。

この記事で書かれているのは「『できない上司』に出会ったときの対処法」です。ここでいう「できない上司」が何を意味するのかは明らかにされていませんが、昨日書いた「部下にとって有害な上司」がその典型でしょう。

部下は「上司に自分の悪いところを聞いてもはっきりと言ってくれない」と不満を言い、上司からは「欠点を指摘するとパワハラと言われる」という答えが返ってきます。パワハラと言われないためにも、親身になって部下の言葉を聞き、言葉を尽くして指導をするのが上司の責務です。これができないから、反発やハラスメントだと言われるのです。そうは言っても、今の上司に当たる世代は、怒られて育った世代で、感情を抑制し、言語化を通じて部下を指導するということを教わった人はいませんし、自ら経験した人も皆無です。今後は、先日書いたようなリーダーシップ育成のための個別学習クラウド(PLC)が日本でも導入され、部下育成についてのツールが生まれてくるように思われます。

この記事では、「重要なのは、この過渡期に指導したくても言語化できない上司と、的確な指導をしてもらえない部下の不幸な関係が生む不利益をどこまで減らせることができるかということ」と言っています。

1.伝えられない上司の不利益

 ここでは、上司の2つのタイプを考えます。

 一つは、親身になって叱ってくれるタイプです。自分へのやさしさや思いが伝わってくるので、自分の不出来に申し訳なさと感謝の気持ちがわいてきます。しかし、このタイプでは具体的な方法論が言語化されるわけではありません。

 もう一つは、穏やかに理屈立ててあるべき姿や努力の仕方を説明してくれる上司です。声を荒げることがないので慌てず話が聞け、学びも納得感もあります。

 今求められているのは第2のタイプです。

 部下への思いはあっても言語化に慣れていない上司は、ますます慎重になり本音を語らなくなっていきます。そして叱りたくても叱ることもできなくなっていきます。それでは部下は成長の機会を失います。

 そうは言っても、誰もが第2のタイプになることは難しいです。

 私は、あえて言語化にこだわる必要はないのではないかと思います。

 コミュニケーションは言葉と言葉のキャッチボールですが、もとはと言えば人と人との関係をよくし、信頼関係を構築するためのものです。コミュニケーションは言葉だけで構成されているものではありません。そこには表情や手振り・身振り、行動、間など言語以外の要素も重要な役割を持っています。言語化に慣れておらず言葉にするのが下手な上司でも、表情、身振り・手ぶり、自らの行動で思いを伝えることはできます。

 古典芸能などの分野では師匠は弟子に技術・技能を教えるわけではありません。弟子は師匠の所作を真似て覚えるのです。同じ屋根の下で生活することで、弟子は師匠の後姿を見て育ちます。そこでは技術や技能だけでなく師匠の人間性も学び取ります。

 言語化は絶対的なものではありませんし、むしろ言語化に拘り過ぎると上司の部下への思いがないがしろにされてしまうように思うのです。

2.言語化できない上司に向き合う5つのメソッド

 先ほど、言語化にこだわる必要はないと言いましたが、「言語化できず、さりとて他の方法で部下への思いを伝えることができない上司」ではダメです。

 この記事では、「部下への思いを言語化できない上司」に対する対処法が語られています。(私の言葉では「部下への思いを言語化・他の方法で伝えることができない上司」ということになります)

⑴自分に見えない世界観が上司にあることを理解する

 上司は、部下よりも多くの考慮すべき要素を抱えて、判断を下しています。部下には見えないものがあるのです。このことを理解することが大切です。

 「自分に見えないものが上司にはあるのだ」と理解できれば、上司を理解することができるかもしれません。また、部下が理解してくれていることが分かれば、上司の方から心を開いてくれるようになるかもしれません。

 上司の立場からすれば、自分が持っている情報については、秘密事項でない限り、部下にも示して共有することで(見えないものを極力少なくすることで)、上司と部下との関係も良くなります。

⑵会社では「正解」が一つではないから、一部でも変えたことを評価する

 ビジネスの成果では正解は一つとは限りません。「できる人」とは、自分の正論をただ主張する人ではなく、信念に基づきほんの一部でも実行にこぎつけられた人です。

 ここでは「上司を見るときには『十の批判より一つの行動』」と言っています。

 ビジネスでは、口で何を言っていても意味がありません。行動に移して成果を上げてこそです。上司も人間ですから、欠点はあります。それをあげつらうのではなく、長所を認めることです。

 上司の立場で言えば、欠点をさらけ出してもいいので、まずは行動を起こし成果を上げることが重要なのです。

⑶自分の人事評価を書いてみる

 自分の人事評価を自分で書いてみることですが、真剣に書こうとすると、これはなかなか難しいことです。隣の同僚とどのように比較して評価に差をつけるのか、時には競争心を持ったりしていた同僚と自分を、上司目線で比較するためには、自分を客観視できなければなりません。上司目線で自己を客観的に評価できるようになると、自分の欠点も長所も明らかになってきますし、上司のありがたみや上司の仕事の困難さもわかります。

⑷上司の働く動機を見極める

 上司も家に帰ればただの人です。家庭や家族を守るために働いていると言ってもいいでしょう。上下関係は、その時々の職務や職責の違いであって、能力差が反映されているわけではありません。このことを理解したうえで、上司の思考回路を理解することです。

 この記事では、「できない上司には「戦う」のではなく「転がす」方が効果的」と言っていますが、言いすぎでしょう(笑)。その通りですが・・・

⑸自分が先に胸襟を開く

 何度もいうっように、ビジネスは人と人との関係で成り立っています。そこにあるのはより良い人間関係・信頼関係です。上司と部下とが、より良い人間関係・信頼関係を構築できてこそ、組織やチームも成果を上げることができ生産性が高まります。

 本音で語れない上司との付き合いが長くなればなるほど、時間の浪費となり、修復が困難になります。

 自分から先に胸襟を開くということは、部下だけでなく、上司こそ率先してやるべきことです。

この記事は、「できない上司への対処法」が語られていますが、このような上司にならないように心がけましょう。そのためには、部下の言葉を親身になって聞き、部下のことを思ってその思いを真摯に部下に伝え、部下とのより良い人間関係・信頼関係を築きましょう。

 

部下にとって有害な上司の特徴

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で611人、そのうち東京77人、神奈川46人、埼玉25人、千葉28人、愛知35人、大阪103人、兵庫52人、京都12人、福岡14人、沖縄29人、北海道16人などとなっています。大幅な減少が見られますが、埼玉や岐阜では職場で発生したクラスターが拡大しており、その中には2回のワクチン接種を終えた人も含まれています。毎日言っていますが、まだまだ気を緩めることなく、しっかりと従来通りの感染防止策を取りましょう。英国政府のパンデミック対策、議会委員会が報告書を出し「パンデミック初期に十分な感染対策を怠ったことが、過去最大の公衆衛生上の失敗につながった」と指摘しました。英政府は、感染を抑え込むよりは集団免疫を獲得しようというアプローチをとった結果、ロックダウンが遅れ多数の犠牲者を出したということです。一方で、コロナ治療薬の開発においては世界をリードしていると評価しています。ここで重要なのは、この報告書を出したのが英国政府の議会委員会(保険・社会福祉委員会と科学・技術委員会)だということです。良いところは認めつつも、政府・議会自らが自己の失敗を認め、その原因を究明し今後の対策に活かそうとしていることです。お互いがその責任を擦り付け合う日本政府・議会と違います。日本もイギリスを見習い、しっかりとこれまでの新型コロナ対策を分析・検証して、良かった点、悪かった点(失敗)を認め、その反省の下で、今後の対策に活かしていくという姿勢が大切です。

今日は、ライフハッカーの「『部下にとって有害な上司』に共通する5つの特徴」という記事を取り上げます。

この記事では、リーダーシップの構成要素を、基本的かつ実践的なレベルにまで分解すると、部下のニーズを満たすことと、部下の可能性を最大限に引き出すことの2つで定義できると言っています。

「部下のニーズを満たす」という言い方に違和感を覚えますが、部下が成長の機会を与えられず、良い仕事をしたいというニーズを満たされなければ、モチベーションやエンゲージメントは低下し、仕事への関心を失い、挑戦することを止めてしまいます。その意味では部下のニーズを満たすということも必要なのです。

この記事では、悪いリーダーの行動が5つ紹介されています。

1.部下の優れた働きを評価しない

 以前、「手柄(部下の仕事の成果)を横取りして平気な上司」について書いたことがありますが、そのような上司は論外です。部下の優れた働き・成果を正当に評価するということは、リーダーにとって必要不可欠なことです。

 定期的に仕事を評価され成果を認められている人は、生産性と仕事への意欲が高く、同じ職場に留まり離職する可能性が低いという傾向にあります。さらに、顧客の満足度やロイヤルティも高く、安全実績に優れ、勤務中の事故やミスも少なくなるのです。

2.部下に敬意を払わない

 上司から失礼な態度を取られたり、軽んじられたりしたことがある人は多いでしょう。特に同僚や他のメンバーの前で叱責された経験を持つ人もいます。

 以前にも書きましたが、「自分の責任を他人に擦り付ける上司」も最悪です。始末が悪いことに、人の手柄を横取りしたり、自分のミスを人に擦り付けることができる人は、罪の意識や悪いことをしているという感覚が欠如しているのです。こうした人の心理には「自分の貢献を過大視し、反対に自分の責任を過小視する『認知のゆがみ』」があるのです。

 ビズネスは人と人との関係で成り立っています。上司と部下という立場は違えども、そこにはより良い人間関係、信頼関係の構築がなければなりません。お互いを認め合い、共感してこそ、そのような関係が築かれるのです。

3.適切なコミュニケーションを取らない

 コミュニケーションスキルはリーダーに必要なスキルです。コミュニケーションがうまくとられていない職場やチームでは、従業員やメンバーの士気にも影響し、それ場職場全体・チーム全体の士気に大きな影響を及ぼします。

 コミュニケーションは、より良い人間関係・信頼関係の構築のために必要不可欠なものです。

4.誠実さに欠ける

 リーダーが個人的な報酬やメリットのために問題がある決断を下せば、部下はそれを見逃しません。一度でもそういう行為に気づかれれば、上司として部下からの尊敬や信頼を勝ち取ることはできません。

 リーダーに必要なのは誠実さです。誠実な態度で意思決定を下せば、部下は率先して従い、リーダーを支えてくれます。

 リーダーにとって必要なスキルはいろいろありますが、最終的には人間性が最も大切です。

5.継続的なフィードバックを与えない

 フィードバックというのは、共通の目標に向かって進む道の途中で、有益なアドバイスや洞察を求め、与えることです。ここでも、大切なのは信頼関係を築くことであり、力を貸してくれる人がそばにいると実感することです。

 部下を育てるために自己効力感が必要です。自己効力感というのは聞きなれない言葉だと思いますが、自分の中で「できる」「できるかもしれない」と前向きに思うことです。自己効力感を持つと、自分が「できる」と思う事態になると貢献したくなり、「任せてください」と手を挙げたくなります。自己効力感はさまざまなことを経験し、的確なフィードバックをされる中で育てられます。上司としては、チャンスやチャレンジできる環境を意識して提供するとともに、部下が「できた」ことを評価するなど公平なフィードバックを心がける必要があります。上司と部下との間で、共感できるようになると、上司から「心配していない」という励まし・心理的アドバイスを与えられただけで「自分はできる」という自己効力感が高まります。

この記事では、悪いリーダーの特徴として5つが挙げられていますが、良いリーダーはその反対です。

  1. 部下の優れた働きを評価する
  2. 部下に敬意を払い
  3. 適切なコミュニケーションをとる
  4. 誠実さを持つ
  5. 継続的なフィードバックを与える

この5つを心がけ、良い上司・リーダーになるように努めてください。

「問い」の力

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で369人、そのうち49人、神奈川49人、埼玉21人、千葉25人、愛知15人、大阪49人、表歩11人、京都8人、福岡17人、沖縄7人、北海道16人などとなっています。もともと少ない月曜日とはいえ、大幅に減少しており、400人を下回るのは昨年10月19日以来約1年ぶりです。昨年10月19日以降は一進一退の状況が続き、再び11月6日1000台の大台に乗り、その後感染者は増加し続け11月19日には2000人を超えています。確かにワクチン接種が進み、その時とは状況が違いますが、ウイルスも変異を続け感染力が高まっていますし、更なる変異を遂げる可能性もあります。このところの街中・繁華街の人出や人々の状況を見ると気が緩んでいるように見えます。まだ気を緩めるのは時期尚早と思います。気を緩めることなく、これまでと同じように当たり前の対策(マスク・手洗い・三密を避ける)をしっかりと行いましょう。

岸田首相の所信演説に対する各党の代表質問が続いていますが、岸田首相は、甘利幹事長の「カネと政治」の問題、森友問題・公文書改ざんの再調査などに対し、従来の主張を繰り返し、具体的な対応を取るつもりはないようです。「聞く力」が自分の長所と言い、「国民の声に真摯に耳を傾ける」と言っていたこととは裏腹です。

昨日も書きましたが、「聞く」というのは「相手のことを思い、親身になって聞き、受け止め、共感すること」です。ところが、岸田首相の「聞く力」とは、安倍・麻生・甘利の3Aに忖度し、彼らの言うことを「聞く=従う」力で、それが優れているということです。国民の話を親身に「聞く力」ではないのです。

さて、今日は、ダイヤモンドオンラインの「『問い』の技術を磨けば、上手くいかない仕事も劇的に改善する」という記事を取り上げます。この記事は、マッキンゼー出身のコンサルタント大嶋祥誉氏の「マッキンゼーで叩き込まれた『問い』の力」からの抜粋で、問題解決法「『問い』思考」について紹介されています。

これまでにも何度も書いていますが、コミュニケーションで重要なのは「聞く力」と「質問力」です。コミュニケーションは人と人とのより良い関係、信頼関係構築の基本であり、相手の情報を得ることで、互いに共感することが大切です。相手の情報を得るには質問する、つまり「問う」ことで、更に得られた情報を深めるために更に「問う」のです。

「問い」ができる人とできない人とでは仕事においても大きな差が出ます。

この記事では、著者がマッキンゼー入社直後に自動車メーカーの市場調査を頼まれた時の事例が紹介されていますが、割愛します。

1.問題解決の基本プロセス

ここで重要なのは、私たちは、つい目の前の分かりやすい事象を捉まえて、そこを何とかしようと考えますが、そもそも「問題解決」とは何をすることかを理解できていなけいのです。まずは、問題解決の基本プロセス、原理原則を理解しなければなりません。

以前にも書きましたが、事実は原因と現象で成り立っています。目に見えているのは現象です。問題が発生した時に、現象にばかり目をとらわれていたのでは問題は解決できません。その現象を引き起こしている原因を炙り出し、対策を講じることで、問題は解決するのです。

この原因というのは、目の前に現れないもの、目に見えないものです。この目に見えない原因を細部に至るまで調べ尽くして目に見えるようにすることで、どこに問題があるのか、どうすればその問題を解決することができるか、が明らかになります。

そのために必要なことは「問い」続けることです。問い続けることで、見えない原因を炙り出し、見えるようにするのです。

この記事では、「『どうなることがいいことなのか』という筋のいい『問い』をすることで、突破口が開き、そこから他の人とは違った仕事が生まれる」と言っています。

何が筋のいい「問い」かは事案によって違ってきますが、「なぜ?なぜ?なぜ?」とひたすら問い続けることです。その積み重ねができるかできないかで仕事の成果も成長も変わってきます。

一般的に5W1Hは「WHO?WHAT?WHEN?WHERE?WHY?HOW?」ですが、トヨタ式5W1Hは「WHY?WHY?WHY?WHY?WHY?HOW?」です。ひたすら「WHY?なぜ?」を問い続けるのです。この「なぜ?」を集めることで、解決方法「HOW?」が見つかるのです。

トヨタでは、「『なぜ?』を5回繰り返せば真因が分かる」と言われています。しつこく「なぜ?」を問い詰めることによって、表面的な原因ではなく、真の原因(真因)がわかるのです。時間はかかります。しかし、あえて時間をかけてでも「なぜ?」を問い続けカイゼンを行う方が、二度と同じ間違いを繰り返さず、仕事の質も製品の質も向上するのです。

2.「問い」の効果

この記事では、「問い」を心がけることで何が変わるのか、「問い」の力(効果)を6つ挙げています。

  1. ばらばらの情報をひとまとめにする⇒情報が整理でき、仕事で悩むことが減る
  2. 物事の核心がつかめ、時短につながる⇒仕事の無駄がなくなる
  3. 異なる物事をつなげて発想を広げる⇒アイデアが出やすくなる
  4. 状況を変える⇒硬直した状況、行き詰った思考に突破口が開かれる
  5. 人間関係が上手くいく⇒「説得」ではなく「質問」型で伝えると、相手は自ら動いてくれる
  6. 自分を変える⇒本当に自分が大切にしたいこと、やりたいことが腹に堕ちるので、すぐに動けるようになる

「問い」は自分の思考や行動をクリアにして、夢をかなえる原動力になったり、問題の解決策を引き出したり、新しいアイデアを生み出しイノベーションに貢献したり、人生においてもビジネスにおいてもその質を劇的に上げてくれます。また、いい問いは、良い雰囲気を作り、良いコミュニケーションを生み出し、人を勇気づけます。その結果、より良い人間関係や信頼関係を構築するのです。

トップリーダーの2つの特徴とリーダーに必要な「聞く力」

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で553人、そのうち東京60人、神奈川54人、埼玉28人、千葉30人、愛知35人、大阪105人、兵庫27人、京都24人、福岡18人、沖縄14人、北海道17人などとなっています。日曜日とはいえ大幅に減少し、100人を超えたのは大阪だけ、新規感染者数ゼロも9県、多くの県で一桁となっています。このまま沈静化することを願います。そのためには、もうしばらく一人一人がしっかりと感染対策をとることです。気を緩めることなくお互い頑張りましょう。

さて、今日は、まずライフハッカーの「『トップ5%リーダー』に共通する、2つの意外な特徴」という記事を取り上げます。

この記事は、越川慎司著「AI分析でわかった トップ5%リーダーの習慣」の抜粋です。大量のデータをもとに、成果を出し続けている人の行動履歴をAI分析したものです。この本の「AIが突き止めた!トップ5%リーダーの意外な特徴の中から2つが紹介されています。「トップ5%リーダー」というのも違和感を感じるので、単に「トップリーダー」とします。

1.トップリーダーの59%は「歩くのが遅い」

 オフィスに定点カメラを設置し、動いている人の様子を撮影した結果、トップリーダーの59%が明らかに平均よりもゆっくり移動していたというのです。

 目的志向で無駄なことを嫌う傾向にあるトップリーダーは歩くスピードも速いように思いますが、結果的には他の人よりもゆっくり歩いていたというのです。

 この理由として、トップリーダーは「意図的に時間と気持ちの余裕を作るようにしているから」が挙げられます。

 また、会議改革に取り組むトップリーダーは、社内会議の質と量を改善しようとします。会議が時間通り、もしくは早く終われば、時間と気持ちに余裕ができます。

 このように時間と気持ちに余裕を持たせることに心を配るトップリーダーは、ゆったりと余裕を持った歩き方をしているのではないかと越川氏は分析しています。

 確かにトップリーダーが時間や気持ちに余裕を持っていることは間違いありませんが、これはリーダーと他の人の業務の差にもよるように思われます。

 トップリーダーは、自ら率先して仕事をするというよりは、チームメンバーを率いて仕事をさせ、その調整を行うことが主な役割です。それに対してチームメンバーは、自ら与えられた仕事をこなして成果を上げなければなりません。時間の余裕も気持ちの余裕もリーダーに比べればありません。時間や気持ちに追われて歩くスピードが速くなるのは当然です。

 したがって、歩くのが遅いからトップリーダーになれたのではなく、トップリーダーになったから余裕が生まれて歩くのが遅くなったのです。

2.トップリーダーの65%は「思い切った決断をしない」

 当然のことながら、リーダーには多くのことを決めていく力が求められます。次々と沸き起ってくる課題に決断していかなければ物事は前には進みません。

 トップリーダーは、確実に意思決定をします。これまでやってきたことを止める決断や重要性が低いタスクを受けないといった決断をすれば、メンバーへの負荷は大幅に減ります。トップリーダーは、「進むぞ!」と決断すると同時に、「代わりにこれはやめるぞ!」というトレードオフをしているのです。

 やる覚悟とやめる覚悟を持っているのがトップリーダーなのです。

 過去に成功したプロジェクトであっても、外部環境や状況が変われば、同じやり方が通用しないことは言うまでもありません。だからと言って過去の経験や得られた知識・知見を無視することも間違っています。過去の経験や知見を活かしながら、状況を見据えて的確な決断を行うことが求められているのです。

 しかし、当然のことですが、一か八かの決断は求められていません。ビジネスにおける決断は、博打や賭けではありません。トップリーダーは、意思決定は早いですが、「少しでも望みがあればそれに賭ける」といった博打的な決め方をしないのです。

次に、ヤフーニュースの「岸田流リーダーシップ『聞く力』をどう身につけるか? 『ダメな聞き手』4つの特徴」という記事を取り上げます。

岸田新内閣が誕生し1週間が経ちましたが、岸田首相は自分の長所を「聞く力」と言っています。本当に「聞く力」があるかは疑問ではありますが、これまでの菅元首相に比べれば格段上でしょう。この点はさて置き、リーダーに「聞く力」が必要なことは言うまでもありません。

今はVUCAの時代、先行きが見えず何が正解かわからない時代です。多くの人は不安を抱きどうしていいかわからず、少しでも自分の話を聞いてもらいたいと思っています。これは政治の場面だけでなく、ビジネスの場面でも同じです。

現代の組織リーダーには「聞く力」は必要不可欠です。

ただ「聞く」と言っても、相手を選ばなければ、単なる時間の浪費、利己的な人の話を聞いても害があるだけで、ビジネスの生産性も落ちます。

この記事では、リーダーシップとして必要な「聞く」とはどういうことなのか、『ダメな聞き手』の4つの特徴が紹介されています。

1.リーダーシップに必要な「聞く」とは?

 「聞く=理解する」と考えているリーダーがいます。部下に話を聞かせれば、部下は自動的に話を理解すると思い込んでいます。これは勘違いです。このような思考が「会話」をおろそかにし、部下たちの心が離れていく原因になります。

 コミュニケーションというのは人と人との関係で成り立っています。一方的に話を聞かせてそれで成立するものではありません。コミュニケーションは言葉のキャッチボールですが、「聞く」というのは相手を知るということです。質問をして相手の情報を得て、更にそれを掘り下げて質問して聞くということです。

 大辞林によれば、「聞く」とは「音・声を耳で感じ取る。耳に感じて知る」「人の言うことを理解して、受け入れる。また、従う。ききいれる」と書かれています。

「聞く」というのは、「対人という文脈における情報の取得、処理、保持」でなければなりません。「聞く=従う」という認識も間違っています。部下が上司の話を聞いたら、それに従わなければならないというのは、本当の意味での「聞く」ではありません。「話を聞いて理解し、納得して行動に移す」のが本当の意味での「聞く」なのです。つまり、そこにあるのは、相互理解と信頼です。

2.「ダメな聞き手」4つの特徴

 現代における組織リーダーにとっての「聞く」は、話し手の不安を解消するものでなければなりません。話し手を安心させるため、話し手を承認するために「聞く」という姿勢が重要なのです。

 ここでは、「ダメな聞き手4つの特徴」が挙げられています。

  1. 話を遮る
  2. 曖昧な返事をする
  3. 話し手以外を見る
  4. 落ち着かない態度をとる

 これはなかなか難しいことですが、重要なのは、「相手のことを思って親身になって聞くこと」です。

 これまでのも書いていますが、コミュニケーションスキルとして重要なのは、「聞く力」と「質問力」です。

 人は誰もが「自分を認めてもらいたい」という承認欲求を持っています。この承認欲求を満たすためには「相手の話を親身に聞き、共感すること」です。「相手のことを思って親身になって相手の話を聞き、受け止め、疑問に思ったことを聞く」ということが大切です。