休日の本棚　シンキング・バックワーズ　「逆から考える」

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おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で４８９人、そのうち東京８７人、神奈川２２人、埼玉２６人、千葉２１人、愛知４４人、大阪７４人、沖縄１３人となっていますが、北海道９６人、宮城３０人と北海道と宮城で増えてきています。

休日で検査件数が少ないことから減少していますが、全体的な傾向は緩やかな減少から増加に転じていると言ってよいでしょう。北海道知事や愛知県知事が第３波と危機感をあらわにしていますが、政府は経済優先一辺倒であまりも危機感が感じられません。欧米の状況を見ると感染者が急増しており、対岸の火事と暢気に構えていることはできないように思います。しっかりとした新型コロナ感染防止対策をとり、状況を見極めながら経済とバランスをとることが重要です。

経済産業省は、新型コロナ感染拡大で打撃を受けた中小企業を支援する「持続化給付金」の予算を３１４０億円増額すると発表しました。新型コロナ禍で苦境に立たされている中小企業を支援することは重要で、まだまだ必要な政策です。しかし、持続化給付金には申請手続きが容易なだけに不正受給も多く、申請後のチェックを強化し、不正発覚時には重いペナルティを課すことも必要だと思います。

さて、今日は文化の日で休日なので本の紹介です。ロブ・ヴァン・ハーストレッチト＆マーティン・シープバウアー著「すべての仕事は『逆』から考えるとうまくいく」（日本実業出版社）を紹介します。

著者のハーストレッチトはBCG（ボストン・コンサルティング・グループ）出身、シープバウアーはマッキンゼー出身のコンサルタントです。彼らプロが実践するシンプルな思考法が「シンキング・バックワーズ」、つまり「『逆』から考える」ということなのです。

何故プロジェクトは成功しないのか？　それは、そもそもアプローチの仕方に問題があるというのです。問題を定義し、できるだけ多くの情報を集め、入念に分析してから最後に解決策を考える。これが通常の思考の順序ですが、この思考法では真のゴールにはなかなか辿れないと言います。逆から考える「シンキング・バックワーズ」なら「説くべき問題」を的確にとらえ、成果を出す解決策を導き出すと言っています。

「『逆』から考える」とはどういうことでしょうか？　それは、問題そのものではなく、理想や目的を考えることから始める問題解決法です。つまり、問題を分析するのではなく、最初からはっきりとした解決策に注目するのです。

ビジネスにおける問題解決には次の５つのステップが必要になります。

目標を設定する。
分析のためのフレームワークを構築する。
分析を実行する。
解決策を策定する。
利害関係者と連携する。

本書は、この５つのステップを取り上げながら、「逆から考える」ことのメリットと、どのように逆から考えるかを解説してくれています。

先日来、しつこいくらいに「手段の目的化」「手段と目的の履き違い」と言っていますが、これは目標・目的を明確にせず、解決策（手段）を先に考えるから起きるように思います。この本が提唱する「逆から考える」という思考法なら、まず最初に目標・目的を設定し、その後に分析、解決策と進んでいくので、手段と目的が明確に分けられ「手段の目的化」は起きなさそうです。

本書は上記５つのステップに合わせ５章で構成されています。

chapter１目標を設定する ― 問題を目標に変える・・・ここで重要なのは、なぜ目標をしっかり設定できないのか？ということです。それは、「何をやりたいのか」をよく理解していないからです。聞こえのいいこと、つまり時の流行りやブームについ乗っかろうと何も考えることなく手を出してしまうのです。目標や理想をはっきりされるいい方法は、目的と、それぞれに対応する解決策を簡単な図にまとめることです。目標がクリアになればなるほど、対応する解決策の領域がよりはっきりと絞り込まれます。目標設定のポイントは　①方向性　②測定可能な目標　③基本方針　の３つです。そして何よりも重要なのは口先だけでなく行動に移すことです。従って具体的な行動プランを示さなければなりません。起きな目標には根本的な変化が求められることを忘れてはならない、つまり、「痛みなくして収穫なし」と言っています。
chapter２分析のためのフレームワークを構築する ― 問題を逆から考える・・・いい分析とは、目的に至るための有効な解決策を見つけるのに役立つような質問への事実に基づいた答えのことです。スタート地点を最後に置き、そこから遡って進む、これが「分析のためのフレームワーク」で「どの分析がどの目的に、なぜ結びつくのか」を定義するものです。分析のためのフレームワーク構築には、①質問型アプローチ＝目的をいくつもの質問にかみ砕く　②解決策型アプローチ＝試す価値ある解決策の仮説をあげる　③段階的アプローチ＝一つの解決策を順を追ったステップに分割する　の３つのアプローチがあると言います。どのアプローチにもメリットとデメリットがあるので状況に応じて適したアプローチを選ぶことが必要ですし、場合によっては複数のアプローチを組み合わせることも必要です。また、分析の段階で、何度のフレームワークをチェックし、修正することも必要です。
chapter３分析を実行する ― 「合理的な疑い」を超える・・・いい分析とは、決まった質問への答えを出したり、仮説をテストしたりすることです。分析のためのフレームワークでは、データ収集を始める前の段階で「だから何なのか」という論理が始まっており、「発見」がすんなりと答えに、解決策に結びつきます。だから、分析のフレームワークを見直し、パズルのどの部分を解けばいいのか、いつ論理を調整すればいいのかを考える必要があるのです。そしてデータ収集、分析は「合理的な疑い」を超えなければならないのです。論理なき分析は役に立ちません。分析にはヘビーアプローチとライトアプローチがありますが、大事な疑問や仮設にはヘビーアプローチを、それ以外にはライトアプローチをと労力を使い分ける必要があります。ヘビーアプローチを使うには①事実を基に考える　②一次情報源にアプローチする　③複数のソースを参考に自らの仮説を検証する　④結果確認のために、感度分析・シナリオ分析を使う、ということが必要です。
chapter４解決策を策定する ― 決断だけでは意味がない。施策実行に意味がある・・・解決策というものは、問題に焦点を合わせたら爆撃機のように攻撃し、目標が達成されるまで手を緩めることのない、より積極的な施策なのです。常に、次の３つを持って解決策を見直すことが必要だと言います。⑴目標ははっきりしているか？　⑵行動を伴っているか？　⑶両者を結び付ける論理に説得力はあるか？　です。完璧な解決策という者はありません。最低２つの代替策を磨き上げることが必要です。最も大事なのは、理論と事実をしっかりと把握したうえで自分たちの行動方針だと信じられるものと、そこに熱意を持って取り込めるかどうかだと言います。
chapter５利害関係者と連携する ― 「ボートをどう揺らすか」・・・目標が大きかろうと小さかろうと、一見優れたアイデアでも結果を出すことは難しいのです。ボートを揺らせば揺らすほど、人はその場にしがみついてしまうからです。しかし、だからと言ってボートを揺らさないことには何も始まりません。これを乗り越えるカギはリーダーシップです。大きな変化を起こすには、失敗への不安をかき消すような、強い光が必要なのです。人は本能的に施策が意図することを避けたり遅らせたりする傾向にあります。抵抗勢力に立ち向かうには、それを打ち破ることのできる論拠と強いリーダーシップが必要です。目標を達成するためには一つや二つの行動では足りません。気持ち（決意）とリソースと環境を整えなければなりません。成功に向けた状況整理（適任者、優先事項の設定頻繁なモニタリング）が必要になります。