従業員の「燃え尽き症候群」を抑制する方法
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で１７，７１３人、そのうち東京２９０９人、神奈川１５４１人、埼玉９９６人、千葉１２８０人、愛知１６１１人、大阪２３４７人、兵庫１０２４人、京都４４６人、福岡６８５人、沖縄５５４人、北海道３０５人などとなっています。東京はじめ首都圏はピークアウトしてきたように見えますが、今日から９月に入り新学期が始まって人流が増える時期なので、再び拡大に転じないように気を付けたいものです。
先日来、総裁選の話が出ていますが、今度は、菅首相が９月中に解散に踏み切るとの話が出てきました（これを書いている途中に、「解散できる状況にない」との菅首相の発言が報道されましたが、信用できません）。来週にも党人事（二階幹事長交代）と内閣改造を行い、総裁選を先送り、衆議院解散・総選挙に打って出るということです。総裁選では若手・中堅の危惧感もあり、対抗馬岸田の出現で負ける可能性があることから、まずは衆議院で過半数を得て国民の信任を得たとして総裁選を有利に進めようという腹づもりです。二階を交代させ、内閣改造など刷新を図っても、国民は菅個人の能力や資質に問題ありとして支持率が低いのであって、それで支持率が上がると思ったら大間違いです。国民をバカにするのもほどほどにしてください。緊急事態宣言は延長されそうですが、緊急事態宣言下での解散などもってのほかです。国民の安心安全よりも自己の保身を優先する菅にはリーダ－として資質も能力も、胆力も大局観もありません。解散のための臨時国会ではなく、新型コロナ対策のための臨時国会を直ちに召集すべきですが、野党からの要求を拒否しています。これは明らかに憲法違反です。憲法５３条は「いずれかの議員の総議員の４分の１以上の要求があれば、内閣は、その召集を決定しなければならない」と規定されています。「召集を決定することができる」のではなく「しなければならない」のであって、召集は内閣の義務です。憲法違反も甚だしく許されることではありません。速やかの臨時国会を召集し、新型コロナ対策を真摯に議論すべきです。野党も何でもかんでも反対するのではなく、挙国一致で建設的な議論を行うことです。
さて、今日は、Forbes JAPANの「従業員の『燃え尽き症候群』をどうしたら抑制できるか」という記事を取り上げます。
燃え尽き症候群は、仕事との関係でいえば、今まで熱心に仕事に取り組んでいた人が、急に意欲や熱意を失ってしまう様態を指し、「バーン・アウト」とも呼ばれます。燃え尽き症候群の兆候としては、無気力や感情のない状態、仕事への熱意や意欲の欠如、相手にいい加減な態度や適当な態度をとってしまう状態などです。遅刻や欠勤が増え、仕事中にボーッとしている状態が多くみられるようになります。
燃え尽き症候群の症状としては、次の３つが挙げられることが多いです。
- 情緒的消耗感＝仕事を通じて情緒的に力を出し尽くし、消耗してしまった状態 ①自分の仕事がつまらなく思える ②体も気持ちも疲れ果てたと思う
- 脱人格化＝無常で非人間的な対応 ①顧客や同僚などの顔を見るのも嫌だ ②顧客や同僚などと何も話したくないことがある
- 個人的達成度の低下＝仕事を通した達成感の低下 ①こまごま気配りをするのが嫌になる ②仕事の結果がどうでもよくなる
こうした燃え尽き症候群は、コロナ禍で明らかに増えてきています。「自社の従業員が情緒的・メンタル的に充実している」と答えるリーダーの割合は低く、「燃え尽き症候群が原因でハイパフォーマー（業績の高い人材）が退職する可能性がある」と考えているリーダーは多いのです。
燃え尽き症候群のために、売上やイノベーション、生産性が低下し、更にこれらを牽引していた優秀な人材が退職するという事態になれば、企業は大きな痛手を被ります。それにもかかわらず、従業員の燃え尽き症候群に対する対策をとっている企業は少ないのです。
燃え尽き症候群は、企業にとって、対処できない解決不可能な課題ではありません。
この記事では、「企業がリソースを費やし、従業員に対して、レジリエンス（復元力・回復力）や楽観思考、自己効力感を高め、更に考え方を『内的統制』型に変える方法を教えることで、燃え尽き症候群は減少する」と言います。
内的統制/外的統制というのは、人生に起こる出来事や結果をどれだけ自分自身でコントロールできると思っているかの度合いを表す概念であり、「努力すれば成功できる」と信じている人な統制の所在は自分の内側にあり、「自分では統制できない外部の状況によって成功が妨げられる」と考える人は統制の所在が自分の外側にあります。
この内部統制/外部統制は、生まれつきの特徴ではなく、適切な介入によって内的統制を高めることができるものなのです。
また、レジリエンスや楽観思考という心理的スキルについても、訓練により高めることができるとされています。
したがって、リーダーは、従業員の燃え尽き症候群を緩和する手段を講じることは可能です。燃え尽き症候群に苦しむ従業員は、疲労・ストレス・重圧・フラストレーション・と言った単語を口にすることが多くなるという研究結果もあり、リーダーはメンバーとの会話を通じて、こうした単語に気づければ、メンバーの燃え尽き症候群の兆候を見つけることができます。ここでも重要なのは、リーダーとメンバーの人間関係・信頼関係です。そしてリーダーのコミュニケーション力です。
また、従業員のレジリエンスや楽観思考を高める教育もあります。従業員が簡単なエクササイズを行うことで、自分自身の精神状態を改善できるのです。トレーニングによって朝にその日の目標を考える習慣をつけることで、従業員の自己効力感を高め、燃え尽き症候群を抑制できるのです。
この記事では、「どうすれば燃え尽き症候群を減らせるかではなく、燃え尽き症候群の抑制を優先課題と考え、積極的に投資するかどうかなのだ」と言っています。
燃え尽き症候群を解決するために効果的な研修をしっかりと行うこと、そのための投資を惜しまないことです。
一般に燃え尽き症候群になりやすい職場として、次のようなものが挙げられます。
- 人を相手にする業務がある
- サービスを提供している
- 人材が不足している専門職がいる
情緒的な消耗感によって起こる燃え尽き症候群は、人を相手とし感情が動かされる「感情労働」の職場で起こります。医療・介護、教育、ホテルなどが例として挙げられます。これらの職場では、知らず知らずのうちに過重労働となり、心身への負担が蓄積されていきます。心身への負担が増えると、パフォーマンスは低下し、生産性の低下や離職が増えることになります。
そこで、燃え尽き症候群になりにくい職場づくりが大切です。そのためには次の点が重要です。
- 共感と思いやりのある職場づくり・・・相手に対する経緯や思いやりのある職場ではリラックスした精神状態で仕事に集中でき、個人のパフォーマンスが向上し組織全体の成長にもつながる
- 精神的サポートを行う・・・無気力や感情のなさという燃え尽き症候群には精神的サポートが不可欠。仕事へのモチベーションを維持するために褒めるなど上司と部下の人間関係、信頼関係の構築が必要。
- チームとしての成果を祝う・・・職場編も帰属意識や愛着が必要。チームとして目標を定め、メンバーが協力・切磋琢磨して目標達成を目指す。
燃え尽き症候群はいつでもどこでも誰にも起こりうるものです。特に現在のコロナ禍では、誰もが不安を抱いており、燃え尽き症候群が起こりやすくなっています。
社員が燃え尽き症候群に陥ったら、回復するのは大変で時間もかかりますし、最悪離職という事態になってしまいます。最悪の事態に陥らないためには、リーダーは従業員との対話を通じ、メンバーの燃え尽き症候群の兆候を把握し、サポートしケアに努めるとともに、燃え尽き症候群が起きにくい職場づくりに努める必要があります。
