リモートワーク離れとこれからのリモートワークのあり方
おはようございます。
昨日の新規感染者は全国で１２，０１７人、そのうち東京３７０９人、神奈川１２９８人、埼玉１０５３人、千葉７８１人、愛知２５８人、大阪１０７９人、兵庫４４１人、京都１９０人、福岡５１０人、沖縄４６７人、北海道２１１人などとなっています。政府は、入院対象者を重症者に絞り込み、軽症・中等症患者は自宅療養という方針を打ち出しましたが、野党のみならず与党からも批判が相次いでいます。「重症者以外自宅療養」とうのは、政府が「医療崩壊」を事実上認めたと言ってよく、まさに国民の命・安心安全を政府が「放棄」したものとしか言えません。こうした政府の対応は、昨日書いた「認知のゆがみ」、つまり上手くいったときは自分の「関与＝貢献」を過大評価し、まずいことになった時は自分の「関与＝責任」を過小視するということに起因しています。そして、行動経済学でいうところの「計画錯誤」です。過去に計画通りに進まジ失敗した経験があってもそれを過小視して、新たな計画を立てるときには楽観的な予測を立ててしまう「認知バイアス」に陥っています。多くのテレビに出演している宇都宮市の倉持仁医師は、菅首相を評し「無為無策、自宅で死ぬなどあってはならぬ あんぽんたんとはもはや言わじ」と「この人に政治を司る資格なし！すぐにやめてください」と切り捨てています。まさにその通りです。
さて、今日は、まず、マネーポストWEBの「密かに進む”テレワーク離れ”背景には『出社した人が偉い』企業風土も」という記事を取り上げます。
この記事では、働き方改革の一環として、更にはコロナ感染対策の一環として推奨されてきたテレワークですが、７月１６日に発表された「第６回働く人の意識調査」では完全テレワーカーの割合は11.6％で4月より７ポイント下落し、緊急事態宣言が発令される中「テレワーク離れ」が進んでいます。
テレワークについては「最高。このような自由で効率的な働き方はない」という意見がある一方で、「『家にいる奴は本当に仕事しているのか。出社した方が生産性が高いのに』といった愚痴や不満がある」「デスクに向かっている姿を目視しないと『働いている』とみなさない上司がいる」などの声も上がっています。また、「テレワークはさぼれる」ということも言われます。しかし、出社の場合、行って机に向かっているだけで最低限の評価は得られますが、テレワークは成果でしか仕事ぶりを表せないのでシビアなのです。
感染拡大が広がる中で、感染対策の流れとは逆行するように、「テレワーク離れ」が進んでいます。その背景には『自粛疲れ』「緊急事態宣言慣れ」もありますが、それよりも「出社した人が偉い」「全業する人が偉い」という旧態依然とした日本企業の社内風土に原因があるようです。
次に、NIKKEI STYLEの「柔軟な組織はリモートワークが苦手？マネジメントスタイルの違いが明暗を分ける」という記事を取り上げます。
これまでもリモートワーク・テレワークについては書いてきましたが、日本において、なかなかテレワーク・リモートワークが浸透していきません。コロナ禍でやむを得ずテレワークを導入しているといったところです。しかし、そうは言っても新しい働き方改革の一環であり、完全に対面型に戻ることはなさそうです。以前にも書いたテレワークとオフィスワークとを両立させたハイブリッド型が進んでいくように思います。
オフィスワークとリモートワークを両立させるといううことからすれば、リモートワークの活用の仕方を考える必要があります。この記事では「リモートワークはｖ理０打―を目指す人にとっての追い風になる」と言っています。
１．リモートワークは個人活動に向いている
リモートワークの最大のメリットは、一人で行う作業に向いているということです。脱恩に邪魔されることなく集中できるというわけです。しかし、これもどのようなリモート環境があるかによって違ってきます。少なくともワークスペースがあり家族やほかの人に邪魔されない環境が最低限必要です。
日本におけるマネージャーの大半は個人としてのプレーヤー活動が主であり、その意味ではリモートワークに適しているようにも見えます。しかし、実際には、リモートワークによってコミュニケーションが取りづらくなったとか、人事評価がしずらくなった、部下が何をしているのか見えないといった不満が出てきています。
２．リモートワークを阻害するのはプレイングマネージャー
前述のように、リモートワークには、部下が何をしているか見えない、コミュニケーションが取りづらいといった不満が聞かれますが、リモートワークで生産性を伸ばした多くの企業が存在します。
この記事では、リモートワークで伸びている企業の特徴として次の２つを挙げています。
- 一人一人がやるべき業務が決まっている
- 業務の計画やスケジュール管理がはっきりしている
逆にリモートワークで生産性が落ちた企業は、その時々のニーズに応じて業務分担を柔軟に組み替え、スケジュールについても臨機応変に対応することが求められている企業だというのです。柔軟な業務のやり方や臨機応変なスケジュール・対応がリモートワークにはマイナスであるというのは意外な気もします。
このことから分かるように、リモートワークというのは、きっちりとした仕組みを作ってそれに基づいて運用していかないと成果を上げることができないということです。
３．リモートワークをきっかけにマネジメントスタイルを変えてみる
業務分担を明確にせず、柔軟性や臨機応変さを重視するマネジメントスタイルは、組織としての力を高めます。このようなマネジメントスタイルでは、仕事を早く終えた人が他の人を手伝い、スケジュールを前倒しにして新しい仕事に着手することもできますし、仮にトラブルが発生しても一丸となって対応できます。しかし、こうしたマネジメントスタイルはメリットだけではありません。上司と部下の仕事の境界線があいまいになりますし、業務目標が高くなるとか各人の仕事量も増えてきます。「みんなの力で目標を達成しよう」という精神論に重きが置かれるようになってしまいます。
この記事では、一丸となるよりも個人の業務をはっきりとさせ、柔軟ではないけれども計画と期日をしっかり守るマネジメントスタイルに変えることで、経営層やプレイングマネジャーの意識も変えられる」と言います。そのきっかけが「リモートワークだ」というのです。
４．リモートワークはむしろ育成と組織業績達成に向いている
リモートワークをしっかり進めるためには、前述のように、①一人一人がやるべき業務が決まっている ②業務の計画やスケジュール管理がはっきりしている という２つの条件が必要です。
一人一人のやるべき業務を明確に定めることで、自律的な努力が可能になり、そこで得られた知識や経験が個人の成長につながります。自律的な業務を進めるうえで困難なことがあったとしても、計画がはっきりしていれば、いつ誰に何を確認すればよいかがわかります。これらは部下育成とそれに伴う組織業務達成の行動を促すきっかけになるのです。
しかし、組織の業務、仕事というものは、杓子定規に定められるものではありませんし、計画・スケジュールを立てたとしても計画通りに進むものでもありません。時に状況に応じて臨機応変に柔軟に取り組まないといけないことも多いのです。
いずれにせよ２つのマネジメントスタイルにはそれぞれメリット・デメリットがあって一長一短です。それらのメリットを上手く活かしながらデメリットを極力押さえるように両者をバランスよく使うというのが最もいいのです。この意味ではハイブリッド型がいいのです。
