リモート下での優秀な管理職の条件

おはようございます。

昨日の新規感染者は全国で４万７３４５人で、このところ４万人台で下げ止まっています。重症者数や死者数は一時に比べて大幅に減少していますが、新規感染者が増加すれば、また増えるのは当然のことです。GOTOトラベルの一環として地域ブロック割や県民割が行なわれていますが、利用に当たって３回のワクチン接種・または陰性証明が必要ですが、GOTOトラベル、GOTOイーツは時期尚早ではないかと思います。

さて、今日は、ダイヤモンドオンラインの｢リモート時代に評価される『優秀な管理職』の条件とは｣という記事を取り上げます。

リモートワークが普及し、直接会う時間が減り、同僚と直接会って情報交換する時間は減っています。これは管理職やリーダーの部下への接し方にも影響しています。このような状況下で現在リーダーに求められる要件は何でしょうか？

この記事では　①仕切る力　②深い業務知識　③上通性　④メンバーの特質の正確は把握　⑤率直に語る関係性の構築　⑥メンタルケア　の６つを挙げています。

１．仕切る力

　ゴールに向けて誰が何をどのように実行し、調整していけばゴールが達成できるのか、具体的にどのように仕事が細分化されるのか、それらを誰が担当するのか、特定の個人に過度な負担がかかっている場合は業務の割り振りや遂行時期を見直し、クリティカルパスを考えてスケジュールを決めて工程化し、それぞれの業務推進の状況をどの会議対や連絡ルートではぁh区して調整し、場合によっては変更し、全体の業務を円滑に進めていく、これが管理職やリーダーに求められる｢仕切る力｣です。

　「仕切る力」を持ったリーダーがいる職場では、リモートワーク下でも、ほとんど問題を感じることはなく、リーダーの仕切りによって粛々と業務が進んでいきます。

　仕切りのできないリーダーがいる職場では、特にリモート下では悲惨です。会社で毎日顔を合わせていたときには、時間を多く共有し、雑談も交えて業務に関連する色々なことを離している間に、リーダーからの明確な指示がなくても、なんとなく全体像と、なんとなく自分がやるべきこと、なんとなく互いに調整すべきことなど、判別できていました。しかし、リモート下では、何の目的のために何をして、それがどのような形で使われてどのような最終形に至るのか、そのためにどのように情報共有し、調整していけばいいのか、五里霧中の状態です。

　業務の分担や工程表作りなどを習得し、明確にメンバーに指示が出せる能力は、チームメンバーが分散して働いている状況下においては極めて重要です。業務の全体構成と進め方の手順を明確にしてくれない上司の元手がリモートワークで業務を沿革に進めていくのは不可能と言ってもいいくらいです。

２．深い業務知識

　仕事な内容についての深い業務知識があるからこそ、全体像が見渡せ、肝になるポイントが予め予想でき、足りていない経営資源の調達が可能になるのです。従って、自分たちがやっている業務の内容、取り組んでいる領域の知識、対象となるクライアントやカスタマーの状況都心のニーズ等について、きっちれいと把握できていないリーダーは、業務と人を仕切ることはできません。

　これまでのようにメンバー全員が直接顔を合わせる機会があれば、調整が必要なことについては｢お互いに話をしておいて｣と任せることもできましたが、リモート下ではそれはできません。リーダーによる積極的な介入なしには業務は進まないのです。そして、リーダーは深い業務知識がなければ明確な指示を出すことはできないのです。

３．上通性

　会社に出社し顔を合わせていれば、立ち話を装いながら、上司の上司に、状況をインプットしたり、やりたいことを提案したり、直接の上司の問題点などをインプットする機会はありました。しかし、リモートワークではそれはほとんど困難です。

　自分のアイデアや企画を認めてもらうためには、自分の上司がその上に対して説得力を持って内容を説明してくれるか、プレゼンの機会を作ってくれるかしてくれなければ、何も進みません。上に話を通すためには直属の上司を経由するしかないということです。そうすると、上司の上通性（上に意見などを上げたときに、それがきちんと受け止められる可能性が高い状況）が重要になるのです。

　上通性を持つためには、会社のビジョンや戦略をしっかりと理解し、提案をその一連の方向性の中に合理的に位置づけ、提案内容の効果及びコストパフォーマンスを明確に説明し、実現に向けた組織運営が確実に行なわれる蓋然性を示し、業務推進に関するリスクを予め把握し、対応を準備していることを表明することが必要になります。

４．メンバーの特質の正確な把握

　仕事を適切にメンバーに振るには、それぞれの特質をよく見極めなければなりません。これまでであれば、割り振った仕事に対して、どのように取り組んでいるか、直接目にでき、うまくいっていないと推察されれば早めに介入したり支援したりすることができました。

　しかしリモートワークでは、個々人の状況が見えにくく、最終的なアウトプットだけで判断しなければならないケースも増えています。

　リモートワークかでは、個々人のやりたいこと、頭の使い方、行動パターン、人とのコミュニケーションのあり方、将来の希望、現在の業務、満足度などを今まで以上に的確に把握し、その人の意向と能力に合った仕事の割り振りやチーム編成を考えなければなりません。それができなければ、成果が出ないばかりでなくメンバーの成長も望めません。

５．素直に語る関係性の構築

　直接会って話をする機会が減ったので、オンライン会議で、お互いに遠慮なく思ったことや考えたことを素直に交換できる状況を作らなければなりません。オンラインでは、気配を消していてもどうにかなるため、消極的な参加で良いと言うことになると、必要な情報交換もされず、良いアイデアも共有されず、個々人は淡々と割り当てられた業務だけを遂行して終わるということになってしまいます。

　オンライン会議やチャットツールでのコミュニケーションで素直に意見の交換をするのが当たり前という状況を作り出すことがリーダーの役割です。そのためにはリーダーは会議の進行役としてファシリテーションの技術を磨かなければなりません。ファシリテーション能力とともにコミュニケーション能力も必要です。これらがなければよりよう人間関係、信頼関係の構築は不可能です。

６．メンタルケア

　コロナ禍で入社したばかりで直接上司や同僚と顔を合わせたことがない人やこれまで会社にずっといることが当たり前だった人の間で、メンタルを病む人が増えています。これまでならば、会社の出社して雑談の中で愚痴をこぼしたり、悩みを相談したりでき「ガス抜き」ができていましたが、リモートではなかなか「ガス抜き」の機会が作れません。上司は、定期的に部下との間で１on１の時間を持つなどして部下の異変に気づくようにすることが大切意です。また、オンライン会議の前に雑談タイムを設けることも有用です。リーダー自身が部下のメンタルケアができればいいのですが（リーダー自身がメンタルを病むこともあります）、場合によってはメンタルのサポートについて仕組みや専門の人員を配置するなどを考える必要もあります。